自從1978年中國對外開放以來，聯盟一直是外國直接投資最主要的形式。20年後的今天，在國內公司變得更加成熟、準入市場變得更為容易、監管環境也日趨穩定的情況下，許多當年構建聯盟的基礎已不複存在。事實上，現在50%以上的外國直接投資是以獨資或合作經營的方式進行的。
與此同時，很多現有的聯盟也因合作各方的貢獻平衡被打破而開始動搖。世界經驗表明，合作夥伴彼此互補的技能、50%對50%均等貢獻以及與時俱進、超越原本預期的能力是持久聯盟的基本特征。在中國，合資公司多為潛在對手之間的結盟，而貢獻均等的情況極為少見；而且，無論是中國公司還是跨國公司在巨大的中國市場都麵臨資金短缺的問題。因此，成立於20世紀80年代早期的很多合資企業目前都在進行重組，而這種現象也就不足為怪了。
麵對這樣的形勢，即使是成功合資公司的高層主管，也應對其在中國現有的及潛在的聯盟進行認真的思考，評估其存在的必要性和重組的潛力，因為成功的公司也有可能因市場、合作夥伴和競爭對手的變化而誤入歧途。
為什麼會分道揚鑣
聯盟破裂有三大原因：
因彼此互不相容而分手。從全球範圍來看，競爭對手結盟後，經營目標互不相容是分道揚鑣常見的原因之一。在某產業，一家全球性企業同一家中國領先企業結成聯盟，前者取得了55%的股權並控製營銷權。然而，開業後卻一直虧損，而且雙方管理策略南轅北轍，因此造成夥伴關係不合。中方失去耐心，認定自己可以做得更好而要求拿回營銷權，於是政府批準雙方散夥。
因貢獻不等而分手。合作雙方所作貢獻的不同導致了部分聯盟先天不足。在早期一項較大的直接投資中，跨國企業提供設備，但持有25%的股權，並將日常經營決策權交給聯盟夥伴。實際上，這些決定並未經過深思熟慮。最後，由於訂價錯誤及成本超過預期，雙方都麵臨現金壓力。跨國企業認為，回報不足以補償風險，於6年後爭取到中方買回股權。
因一方消極而分手。部分聯盟盡管在初期取得成功，但後來沒有任何發展——通常是因為一方把結盟視為進入市場的工具並視其發展潛力有限。例如，某跨國企業和當地企業結盟建立合資企業，隻持有少數股權，出售進口零件。但由於市場增長緩慢，當地夥伴要求增加投資的壓力漸強。由於不願繼續追加投資，跨國企業決定主動退出，當地企業隻好另尋夥伴合作。
不要將夥伴與朋友混為一談
在中國建立聯盟時，一個最常見的錯誤就是將政府的友好關係和商業的合作關係混為一談。在中國，合資企業通常既要和政府保持關係，還有同其他企業打交道。前者為企業提供進入市場的渠道，解決監管方麵的爭端，有時還會介入以加速合作計劃的實施。後者是企業必須每天麵對的夥伴，它們提供人力、關係和現金。因此，預期政府的審批部門將會協助新公司宣傳，或者以為業務合作夥伴一定能夠獲得政府批文，都是錯誤的。
合資公司必須真正了解政府和日常夥伴的需要和利益。對待政府部門，第一個問題是為什麼企業需要它們。隻有在政府可以直接幹預的產業，讓政府直接參與才有意義。職能性的部委，如對外貿易經濟合作部，通常不會為個別企業破例。即使是政府直接參與了合資公司的建立，外資公司也必須首先明白國家改革的方向。在過去幾年間，政府對那些曾經是計劃經濟中由中央控製的企業進行了公司化的改革，而在名義上由這些企業掌控該行業領域，政府是不太可能積極鼓勵外資進入的。這些領域包括鋼鐵、石油和天然氣，以及汽車行業等。最後，在那些仍然受到政府直接影響的行業，例如醫療保健，企業必須明白政府對於什麼樣的合資提議最感興趣，以及政府準備並能夠給企業怎樣的回報。例如，當大眾汽車在20世紀80年代提議將桑塔納轎車生產線轉至中國時，換來的是對銷售的保證和零部件本地化的支持。
在選擇日常合作夥伴時，必須要明白的是，合作公司的技術能力固然重要（這一點通常可以做到），但其業務發展抱負、以往合作關係的記錄以及組織結構的複雜性也同樣不能忽視（這一點企業通常沒有做到）。下麵有3個例子可以說明上述做法的必要性。某公司的首席執行官在一次旅行中經介紹與當地一家企業達成協議，合作夥伴後來成為主要的供應商和分銷商，但也很快發展成為自己的主要競爭對手。在另一個例子中，一家全球公司和當地一家領先企業建立了合資公司，以盡快獲取市場份額，但雙方在產品安排和銷售隊伍控製方麵隨即出現了分歧。某位業務開發經理選擇的“最佳”的合作夥伴（後者在上海），結果卻造成了昂貴的運營基地。總之，匆忙的結合往往會導致事後後悔不已。審慎的調查就可能避免這樣的問題出現，這包括實地考察；與主要管理人員進行麵談，了解他們的管理理念和業務打算以及管理能力；細致分析財務和會計信息，了解潛在合作夥伴的經營優勢和財務優勢；訪問零售商和分銷商，評估合作夥伴的真實營銷能力。
對權力均衡打破要有所計劃
由技能真正互補的合作夥伴所結成的聯盟可以持續很長時間。但是隨著時間的推移，權力均衡會被打破，並可能將聯盟摧毀。當行業的關鍵成功因素是全球性的品牌、世界一流的技術、全球性規模或者財務實力時，全球性公司就顯出優勢。而當全球競爭相對疲弱，與當地供貨商、客戶以及管理部門的關係較為重要時，當地公司就具備相對優勢了。在新興市場中，隨著市場的發展和技術的轉移，上述因素的變化將十分迅速。
在中國，這種由因素變化而導致聯盟雙方權力改變的現象顯得尤為突出。很多早期在中國的聯盟是為了以技術換市場。當地公司可以帶來營銷能力，而外國公司則貢獻世界一流的設備和資金。遺憾的是，有些外國公司發現它們的中國合作夥伴並不真正具備營銷能力，這通常是因為過去購買產品的國營分銷商已經破產了。在我們訪問的14家領先跨國公司中，有一半的高層主管表示他們近期已經或準備增加在合資公司的股權比重。用其中一位主管的話說：“如果你的最終目標是100%的全資擁有，那麼，在你開始階段所占的比例越高，你所要經曆的折磨就越少。”對當地公司來說，有時它們發現合作的外國公司並不願意或者不能持續注入資金和技術。中國一家大型公司的董事長這樣說道：“它們最初的技術並不適合中國市場，事實表明它們也不願意通過再投資保持股權比例。”
對於那些準備新建合資企業的公司來說，在談判階段就應該考慮到今後可能發生的合作雙方之間權力的改變。隨著時間的推移，購買對象的議價能力得到增強，因此，可能的買家應該選擇較小的公司作為合作夥伴，並避免確定收購價格。例如，在一項合資談判中，買家選擇在合作夥伴的其他業務急需資金投入時提出收購其股份，從而將收購價格成功地降低了20%。買家也應該對管理和財務進行控製。成功的經驗表明：應持有67%以上的股權，將自有的價值來源，例如品牌和核心技術，置於聯盟控製以外，並確保以後如果必要的話，可以買回合資公司業務係統的關鍵部分。為了獲得在聯盟中應有的價值，可能的賣方應該設法達成一項預售協議，其中應含有一個以退出時的市場價值為基礎的退出選擇權。例如，一個物流公司將其負責客戶關係的員工與從事日常運輸業務的合資企業分離，從而在合資企業外繼續保持其營銷實力，但在兩者之間確保建立相同的電子數據交換係統和標準。