在大家的讚同聲中，“先進生產者”的標準和評選流程就這樣確定下來了。
利益捆綁，才能責任到位
要想讓雙方達成基本的共識，我們隻能從他們中間尋找利益的平衡點。隻有順勢將雙方的利益捆綁起來，實現利益共享、損失共擔，才能最大限度地降低風險，實現合作雙贏。
2009年初，公司針對上年度金融危機之後，部分經銷商關門大吉，欠債跑路，導致公司最終損失貨款100多萬元的慘狀，董事會與管理層及時調整了銷售政策。由以前的賒欠貨款30%~50%，調整為價格上給予客戶更大的優惠，但實行現款現貨，款到發貨的政策，一分一厘銀子也不允許賒欠。這一政策的調整，給予了那些有實力的客戶更大的讓利。但對於資金周轉有困難的小客戶，卻導致他們在流動資金上經常是捉襟見肘。部分經銷商不得不采用零打細敲的方式分多批進貨，個別經銷商甚至產生了與公司終止合作的念頭。客戶訂單的減少，合作的終止，又反過來直接影響到業務員的提成收益。為此，大部分業務員怨聲載道，跟著客戶一道起哄，埋怨公司不講情麵，希望恢複以前的政策。
在業務員專題會議上，從產品經理、區域經理到一線業務員，人人希望公司放寬政策，給予客戶更多的賒欠，以利於提高業績，鞏固市場。股東們則堅持己見，理由也相當充分。客戶跑路了，業務員並沒有受到任何牽連，也沒有承擔損失，公司成了冤大頭，最後埋單的仍然是公司。因此，寧願少做生意，也要避免可能發生的風險，政策不能輕易更改。
業務員據理力爭，如果客戶因此流失了，公司一分銀子也賺不到，同樣也是損失，甚至損失更大。我們不能一朝被蛇咬，十年怕井繩，更不能因噎廢食，簡單地采用“一刀切”的辦法，將所有客戶都當成不誠信的對象。
雙方各執一詞，針鋒相對，公說公有理，婆說婆有理，誰也不能說服誰。
我坐在那裏一言不發，在雙方爭論不休之時，自己也感覺左右為難。如果支持股東們的意見，保持政策完全不變，堅決不做有風險的生意，隻求安安全全地守著這個攤子，那麼，公司的銷售業績絕對會受到重大影響，市場占有率也會越來越低。對於我個人來說，這種狀況既應付不了眼前，也顧及不到將來。在這個“抓住老鼠才是好貓”的功利時代，眼前的業績上不去，我的政績如何體現？企業管得再好，業績卻大幅度下滑，又有何現實意義？我的臉麵往哪裏擱？同時，市場占有率的鞏固，關係到長遠的業務增長，暫且不論更遠的時間，僅僅是到當年年底，屆時捧著幾張難看的報表，我如何向董事會交差？
如果支持業務部門的意見，賒銷又確實存在著極大的風險，上年度出現的客戶跑路現象就是最好的例證。假如不吸取過去的教訓，單純為了完成銷量，盲目地將貨物賒銷出去，給企業造成了新的損失，我同樣要麵對股東們的質詢，照樣是無顏見江東父老。
有什麼兩全其美的辦法，既能保持基本的銷量，又能降低銷售的風險呢？一直以來，公司的產品銷售出去之後，雖然將業務員回收的貨款與提成實現了掛鉤，貨款回籠的比例越高，當月兌現業務員的提成比例也越大，但其中存在一個隱性問題。完全沒有收回貨款的訂單，對於業務員來說，他們隻是沒有得到相應的提成，並沒有分擔相應的損失，所有的損失最終全部由公司承擔了。這樣一來，業務員的責任心自然就變得淡化了：貨款能追討回來，便可以領取自己的提成；貨款不能收回，受損的僅僅是公司，自己大不了得不到提成，並沒有其他損失。由此看來，要讓業務員真正具有責任心，隻有順勢將他們的利益與公司的利益捆綁起來，實現利益共享，損失共擔，才能最大可能地降低銷售風險。
想到這裏，我說出了自己的觀點和意見：“賒銷也可以，讓業務員擔保。”
股東們似乎受到了啟發：“對，讓業務員以工資擔保，擔保一萬元，就可以賒銷一萬元。但必須以業務員實際未結工資作為擔保，不能超出這個範圍。”