所以談判一定要有合作的誠意，給自己留餘地，也要顧及對方的利益。至於第二種情況是對方避不開的，但是一旦做出微小的讓步，實際的代價又太大，令對方損失慘重。這時候，對方是寧可談不成，寧可拖，也不會有絲毫讓步。這時候，要價一方要麼自己退縮，要麼堅持自己已變得沒有實際意義的要價。
報價應該堅定、明確、完整，且不加任何解釋和說明
開盤價的報價要堅定、果斷，不保留任何餘地，並且毫不猶豫。這樣做能夠給對方留下己方是認真而誠實的印象。要記住，任何欲言又止、吞吞吐吐的行為，必然會導致對方的不良感覺，甚至會產生不信任感。
開盤價要明確、清晰而完整，以便對方能夠準確地了解己方的期望。實踐證明，報價時含糊不清最容易使對方產生誤解，從而擾亂己方所定步驟，於己不利。
63節 談判時不要輕易表露購買意願
“要點提示”采購時若輕易表露購買意願，就無法施展“欲擒故縱”的談判技巧。
由於價格是決定於買賣雙方力量抗衡的結果，買方占優勢，則價格趨跌；反之，若買方居於劣勢，則價格將漲。因此，采購談判時，必須“虛張聲勢”為自己創造有利的談判地位。
若雙方勢均力敵，任何一方無法以力取勝，則必須鬥智。此時，采購企業應該采取“欲擒故縱”的議價技巧，設法掩藏購買的意願，不要明顯表露非買不可的態勢；否則被供應方察覺非買不可的狀況，將使己方落居劣勢。
因此，在“欲擒故縱”的障眼法之下，采購企業應采取“若即若離”的姿態，以試探性的詢價開始，並且絕對不要立刻做決定。若能判斷供應方有強烈的出售意願，再要求更低的價格，並做出不答應即放棄，另行尋求其他來源的表示。
通常，若采購企業出價較低，對方無出售意願時，就不會要求采購企業加價，若對方雖想出售，但利潤太低，即要求采購企業酌情加價。此時若采購企業的需求相當急迫，則應同意略加價格，迅速成交；若采購企業並非迫切需求，則可表明絕不加價的意思，對方極可能同意采購企業的降價要求。
當然，在勢均力的議價過程中，如果雙方均有成交的意願，惟雙方對價格始終存在相當差距且各不相讓時，則應采取“中庸之道”，將差額由雙方均攤方式來促成交易。
64節 采購方占優勢的談判技巧
“要點提示”在采購方占優勢的情況下，供應商彼此競爭激烈，采購方應“因勢利導”，運用壓迫式議價技巧以取得最優勢價格。
當采購企業占優勢時，要想取得談判的成功，則可運用以下技巧：
過關斬將
所謂“過關斬將”，即采購人員應善用上級主管的議價能力。
通常供應商不會自動降價，必須據理力爭，但是，供應商的降價意願與幅度，視議價的對象而定。如果采購人員對議價的結果不太滿意，此時應要求上級主管來和供應商議價，當買方提高議價的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價的幅度。若采購金額巨大，采購人員甚至進而請求更高層次的主管邀約賣方的高層主管麵談，或直接由買方的同級主管與對方的高層主管直接對話，此舉通常效果不錯。因此，高層主管不但議價技巧與談判能力高超，且社會關係及地位崇高，甚至與對方的經營者有投資或事業合作的關係，因此，通常會獲得令人料想不到的議價效果。
化整為零
采購的目的之一是為了獲得最合理的價格，必須深入了解供應商的“底價”究竟是多少？若是僅獲得供應商籠統的報價，據此議價，吃虧上當的機會相當大。若能要求供應商提供詳細的成本分析表，則“殺價”才不致發生錯誤。因為真正的成本或底價，隻有供應商心裏明白，任憑采購人員亂砍亂殺，最後恐怕還是占不了便宜。因此，特別是擬購的物品是由幾個不同零件組合並逐一報價；另外專業製造此等零件的廠商另行獨立報價，借此尋求最低的報價或總價，作為議價的依據，但也麵臨以完成品買進或以單個零件買進處行組裝的采購決策。
壓迫降價
在采購方占優勢的情況下，以脅迫的方式要求供應商降低價格，並不征詢供應商的意見。這通常是在供應商產品欠佳，或競爭十分激烈，以致發生虧損或利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手鐧。或由於市場不景氣，故形成供應商存貨積壓，急於出脫換取周轉金。因此，這時候形成買方市場。采購人員通常遵照企業的緊急措施，要求供應商自特定日期起降價若幹；若原來供應商缺乏配合意願，即更換供應源。當然，此種激烈的手段，會破壞供需和諧關係；當市場好轉時，原來委曲求全的供應商，不是“以牙還牙”抬高售價，便是另謀發展，供需關係難以維持良久。
65節 采購方占劣勢的談判技巧
“要點提示”若對方處於優勢，且企圖先發製人，以強淩弱時，談判人員應先追平等對話，後創造友好氣氛。
在供應商占優勢的情況下，特別是單一來源或獨家代理，采購方應尋求突破議價劣勢的技巧，具體簡介如下：
迂回戰術
由於供應商占優勢，正麵議價通常效果不佳，采取迂回戰術才能奏效。
某廠家自本地總代理購入某機器設備，發現價格竟比同類產品貴，因此要求總代理說明原委，並比照售買同業的價格。未料總代理未能解釋其中道理，也不願意降價。因此采購人員就委托總代理原廠國的某貿易商，先行在該廠購入此機器設備，再運至目的地。因為總代理的利潤偏高，此種轉安排雖然費用增加，但總成本還是比通過總代理購入的價格便宜。
直搗黃龍
某單一來源的供應商或總代理對采購人員的議價要求置之不理，一副“薑太公釣魚，願者上鉤”的姿態，使采購人員有被侮辱的感覺。這時，采取這一技巧。
有一位港商利用某小廠非用他原料不能生產的情況，死死卡住小廠的脖子。當時該廠的實際情況是，庫存原料隻夠維持半個月的正常生產，馬上就要停產待料，但這些情況港商並不知道。小廠采購人員本想以合理的價格、真誠的態度與之友好談判。可是，雙方一接觸，港商非常傲慢，談話無不以居高臨下之勢，百般刁難於小廠。在此種情況下，小廠談判代表先退避三舍，然後突然拍案而起，指責對方道：“你如果沒有誠意可以走了，你的貨在國際市場上本來就沒有更多的銷路。我們的庫存還夠維持一年多的正常生產，而我們現在打算一年以後轉產，像你們這樣刁難不做也罷！先生，請吧。”如此衝擊度極強的表達方式，在之前的談判中極為罕見，結果弄得對方手足無措。由於利益所在，對方窘態消失之後，終於與小廠方開始了真誠的談判。小廠也借氣氛和緩之機，與之進行了坦誠洽談。最後，采購順利達成。
預算不足
在企業處於劣勢時，應以“哀兵”姿態爭取供應商的同情與支持。由於企業沒有能力與供應商議價，有時會以預算不足為借口，請求供應商同意在其有限的費用下，勉為其難地將物料賣給他，而達到減價的目的。一方麵企業必須施展“動之以情”的議價功夫；另一方麵則口頭承諾將來“感恩圖報”，換取供應商“來日方長”的打算。此時，若供應商並非血本無歸，隻是削減原來過高的利潤，則雙方可能成交。若企業的預算距離供應商的底價太遠，供應商因無利可圖，則不會為企業的訴求所動。
釜底抽薪
為了避免供應商在處於優勢下攫取暴利，采購人員隻好同意供應商有“合理”利潤，否則胡亂殺價，仍然給予供應商可乘之機。因此，通常由企業要求供應商提供所有成本資料。以國外貨品而言，則請總代理提供一切進口單據，借以查核真實的成本，然後加計合理的價格。
66節 談判時應盡量避免爭論
“要點提示”談判人員在開談之前，要明確自己的談判意圖，在思想上進行必要的準備，以創造融洽，活躍的談判氣氛。這樣，讓談判目標順利達成。
談判時，雙方為了謀求各自的利益，必然會在一些問題上發生分歧，此時，雙方都要保持冷靜，防止感情衝動，盡可能地避免爭論。因為爭論不休於事無補，而隻能使事情變得更糟，最好的方法是采取下列態度進行協商。
冷靜地傾聽對方的意見
在談判中，聽往往比說更重要。它不僅表現了談判者良好的素質和修養，也表現出對對方的尊重。多聽少講可以把握信息，探索並提示對方的動機，預測對方的行動意圖。在傾聽過程中，即使對方講出自己不愛聽的話，或對己方不利的話，也不要立即打斷對方或反駁對方。因為真正贏得優勢，取得勝利的方法絕不是爭論，所以，最好的方法是讓對方陳述完畢後，首先表示同意對方的意見，承認自己在某方麵的疏忽，然後提出對對方的意見，進行重新討論。這樣在重新討論問題時，雙方就會心平氣和地進行，從而使談判達成雙方都比較滿意的結果。
在談到價格時，當供應商提出：“你方所給的價格太低，要麼就提升一點價格，要麼取消售後服務”。這時采購方最好的辦法不是立刻討價還價，而是表示歉意，可以真誠地對供應商說：“我們也認為某某產品的價格定得是低了一些，但由於它的成本低，所以報價時隻考慮了自己的承受能力，忽視了你們的生產成本和盈利指標，這是我們的疏忽。對此我們表示歉意，因此，我們願就價格問題專門進行磋商”。
這樣一來，對方就會真誠地為了繼續合作，在重新討論價格時，就顯得十分寬容和大度。
婉轉地提出不同意見
在談判中，當自己不同意對方意見時，切忌直接提出自己的否定意見。這樣會使對方在心理上產生抵觸情況，反而千方百計地維護自己的觀點。如果有不同意見，最好的方法是先同意對方的意見，然後再做探索性的提議。
分歧產生之後談判無法進行，應立即休會
如果在洽談中，雙方為了捍衛自己的原則和利益，就會各持己見，互不相讓，使談判陷入僵局，休會的策略為那些固執己見型談判者提供了請示上級的機會，同時，也為自己創造了養精蓄銳的機會。
67節 談判讓步“三忌”
“要點提示”既然談判是雙方利益相協調的過程，因此在談判過程進行讓步是不可避免的行為。
一般來講，采購人員在選擇讓步的策略時應注意以下事項：
忌無謂讓步
時機是指讓步的時間和問題的排序。
從時間看，讓步不要提前，也不要延後。提前會提高對方的期望值，迫使己方繼續讓步，延後則有可能失去談判成功的機會。
從問題看，談判前和談判中要不斷深入了解對方的真實需求，哪些問題為對方最關心；哪些問題於對方較為次要或無所謂；談判中如何依序提出問題；等等，均給予通盤考慮。尤其對關鍵問題的讓步，宜在對方一再請求和說服之下，以忍痛合作的態度做出小幅度讓步，使對方感覺來之不易，才會珍惜其讓步。
不作無謂讓步，指每次讓步都應換取對方在其他方麵的相應讓步或優惠，不該讓步時決不讓步。
忌太快讓步
每次讓步幅度不宜過大，讓步節奏也不宜太快，否則會使對方認為最初的報價或還價水分很大，從而要求不斷讓步。一般來說，不宜承諾同等幅度的讓步，重要問題力爭使對方讓步，次要問題可考慮先做讓步。談判中采購談判人員作為買方可主動做次要問題的讓步，開初幅度可稍大一點，以後就緩慢讓步。
忌不加掩飾
在整個談判過程中，要注意掩蓋己方的真實意圖，暴露真實意圖對己方而言無疑是致命傷。同時要強調讓步對自己利益造成的損害，即使對方讓步使自己獲利不小，也不能喜形於色，談判高手總是讓對方覺得大家打了平手，切忌將對方視為絕對的失敗者。
“讓步策略運用的最高境界是讓對方認為自己不但受尊重，而且在心理上感覺到自己是“勝利者”。”
68節 恰當運用“擋箭牌”
“要點提示”所謂“擋箭牌”是指當對方提出來某項自己不能接受的條件時，采購人員為了使己方的利益免受損害而采取的以“本人權力有限，不能對此拍板”或“客觀條件不能滿足貴方的提議”為借口的策略。
“擋箭牌”策略就是把客觀因素作為對方進攻後的“擋箭牌”，以阻擋對方的進攻。一般有“權力受限”和“資料受限”兩種客觀因素可以利用。
權力受限
采購人員在談判中的權力大小要取決於上司的授權，因此所擁有的權力是有限的，但恰恰因為這一點有時才能使談判更順利地進行。
美國一位有經驗的談判家認為，權利受到限製的談判者比大權獨攬的談判者處於更有利的地位。談判人員的權利受到限製可以使其立場更堅定。精於談判之道的人都信奉這一名言：“在談判中，受了限製的權利是真正的權利”。
當然隻能在關鍵時刻運用這一策略，否則會讓對方認為你沒有談判的誠意或者談判的資格。
““權利受限”能夠抵擋對方進攻，是因為權利受限製的談判者可以很坦然地對對方的要求給予“不”回答。因為任何談判者都不能強迫對方不顧企業政策及規定，超越權力而答應對方的要求。”
資料受限
“資料受限”的借口一般是在對手要求采購人員就某一問題做出詳細的解釋或是直接要求采購人員在某一問題上做出讓步的情況下使用。此時采購人員可以用抱歉的口氣告訴對方：實在對不起，有關詳細資料我手頭沒有。或者說這資料屬於本公司的商業機密，不能透露，因此暫時不能做出答複。這樣，就可將對方的問題暫時擱置，輕易地阻止對方咄咄逼人的攻勢。而經過一段時間，在討論其他議題之後，對方或者已將此問題遺忘，或者為其他問題吸引而無暇顧及，或者認為這個問題已不重要，無需再提。
與“權力受限”的策略一樣，“資料受限”策略也不能多用。如果常說資料不足，對方會認為你無心談判，或者請你將資料準備齊全後再談判。