10.營造一個追求卓越、激勵鬥誌、靈活變通而且相互信任的企業內部環境，在這種情況下，任何進步都將得到獎勵，任何成果都值得鼓勵和慶祝。
11.永遠對客戶表現出極大的熱情。通用電氣要求每個領導都做到四個“E”，即富有激情地變革和應付快速的變革；營造“激勵”他人的氛圍；在艱難的條件下果斷地做出決策；以及堅決地“執行”既定的各項原則等。
實施執行力文化變革
在舊文化的基礎上打造一個全新的執行力文化難度很大，但如果成功，又可以使企業獲得新的、持續的競爭力。所以，這是企業發展的必由之路。
企業文化變革是指由企業文化特質改變引起的企業文化整體結構的變化，它是企業文化運動的必然趨勢和企業生存發展的根本性變化，其根源在於企業生存、發展的客觀條件發生了根本性變化。
實施文化變革，需要注意以下內容。
1.在組織變革之後進行
文化變革伴隨組織變革而來。由於文化變革必然會引起組織內部權力的重新配置和職能的調整，所以，一些既得利益者往往會阻撓文化變革。如果能先對組織進行調整，就可以掃清很多障礙。可以說，沒有新組織的建立就很難有新文化的建立。事實上，有效執行導致組織發生變革，組織變革又導致文化變革，文化變革又逐漸使執行成為組織文化中的核心觀念。正是文化與組織之間的相互作用，才使執行力文化在企業裏建立起來。
2.及時肯定變革成果
在打造執行力文化的過程中，要適時進行評價。評價是衡量成果的有效手段，如果能及時肯定變革取得的成績，使員工清楚地看到因變革帶來的績效的提高，就能鼓舞員工將變革推向深入，使新文化戰勝舊文化。
3.大力倡導新的執行力文化
文化有很強的慣性，要在舊文化裏注入新元素，一定會有障礙和阻力。現存的價值趨向、管理作風和組織結構都可能需要重新打造，而員工對於變革的不確定性會產生擔憂和恐懼，不自覺地抵製新鮮事物，所以一定要大力倡導執行力文化的優越性，由企業最高領導層帶頭，用自己的言行來傳達執行力文化，並通過廣泛的溝通和交流取得員工的理解和支持。
4.變動人事
如果身居高位，且具有很大影響力的領導堅決抵製新文化，那麼文化變革必然困難重重。所以，有時候，改變企業文化的唯一辦法就是吐故納新、變動人事。這意味著既要根據執行力文化的要求招聘新員工，又要對接受並熱愛執行力文化的老員工委以重任，甚至在必要的時候將頑固分子清除出去。
5.慎選領導人
當新的執行力文化在企業裏小有成就時，需要注意企業的晉升機製能否配合新文化，如果不能選擇堅決擁護執行力文化的人作為接班人，舊的文化和做法就可能會卷土重來，所以一定要警惕從內心不讚成新文化的人晉升。
文化變革要花大量的時間和精力，並且道路曲折，但為了使企業獲得長久的動力，還是要堅持把它做好。另外，在文化變革中需要做的工作很多，本文中隻對重要的方麵做了簡要的提示，職業經理人還需在實踐中總結更多的經驗。
IBM公司在20世紀80年代後期，經營狀況每況愈下，到90年代初，因機構臃腫和孤立封閉的企業文化而步履艱難，虧損高達160億美元。這時，郭士納接手了IBM公司，他認為IBM麵臨著兩大敵人：一是競爭對手，二是自己的傳統文化。對於前者，郭士納力排眾議，采取了精簡機構的措施，將員工由40萬人減至24萬人，工廠由40家減為30家。一年後，IBM就實現了扭虧為盈。之後，郭士納著手進行文化變革。
郭士納倡導的新的企業文化主要有以下要點：1.以績效為導向的評價；2.以顧客為導向的經營；3.團隊合作；4.快速行動；5.力爭取勝等。
為了讓這些觀念深入人心，郭士納與員工頻繁溝通，在寫給員工和管理人員的幾百封信中，他不斷強化企業的危機意識，並指出隻有新戰略和新文化才能避免危機。很多員工也通過電子郵件和他交換意見。郭士納還招賢納士，重用人才，為消除IBM的封閉性，他提出取消終身製，唯才是舉，大膽招聘新經理，注意挑選精明強幹、思想活躍的人擔任要職。經過多年努力，IBM走上了複興之路，而郭士納的最大功績就是成功地領導了IBM文化的變革。
讓執行力文化在企業內部落地生根
辛辛苦苦建立起來的執行力文化，到底能不能保持長久的生命力，能不能深植於企業生產經營活動中，是每個領導都非常關心的問題。要想讓執行力文化在企業內部落地生根，需要做好以下工作。