許多歐洲國家都有法律規定，企業裁人之前必須先通知當事人，進行溝通商量，多做思想工作。實在要裁人時，有些企業必須向工會和當地的工作委員會作出交代，必須說明裁人的原因，而且還要商量善後的辦法，製定一個“社會方案”，以減輕員工的痛苦，如果可能還要著手對員工進行新的技能培訓方便其新的崗位入職。
讓被解雇者心甘情願地離開
解雇是領導在工作中最難做的事，有些領導會為此整夜合不了眼，想方設法減少這件事對員工的打擊。不論你想怎樣做，即使解雇某人的決定是你的上司作出的，但隻要是你把這個消息告訴員工，你就被看成是唱黑臉的。對方常常認為是你的主意。
如果要你來決定解雇人，盡管你有充分的理由，但是解雇將給對方帶來巨大的影響，你仍舊會感到難以痛下決心，然而這是你必須做而且還必須做好的事。效率低下的員工必須被開除。你的同情心隻能表現在為他們積極尋找新的工作上。
解雇之前，要先給予他們幾次警告，讓他們明確知道自己的行為不合標準。然後在某次會見的時候，指出他的行為仍不合格，將麵臨被解雇的危險。
一旦真正解雇，被解雇的人會有許多的牢騷、怨恨、困難要向你說，你不要給予回答或承諾，你同情他們的處境之餘，隻能對他們說：“我隻能，而且必須這麼做。”
但成功的裁員方案應該考慮到具體的員工個人的心態、行為及未來的生活著落等。作為有社會責任感的企業領導，一個真正想以裁員為契機將企業組織推向新境界的首腦人物，必須將安撫被裁員工、為其日後發展提供條件作為重要任務來看待。
單單是顧慮到員工可能會“報複”這項因素，便足以使企業在解雇任何人時都必須做謹慎而周密的考慮，研究是否給他們留些餘地。一位處境很難的離職員工，往往能對企業造成極大的損害，即使他對外界所泄露的消息完全缺乏可信度。
相反，如果一名職工覺得企業解雇他的做法“公平合理”，例如覺得企業對他尊重，沒有傷害他的自尊心，而且覺得這是一種工作經驗，那麼當他離開後，便不會汙蔑原來的企業，而且很有可能成為原來企業的商業夥伴，而不是仇敵。
美國國際管理顧問公司老板麥科馬克對“炒魷魚”頗有研究。
麥科馬克在炒第一個職工的魷魚的時候，要考慮兩個因素：第一是時機，第二是這個人對公司的忠誠度如何。
要解雇員工時，必須考慮到因為解雇他而可能對公司內外關係所造成的損害，應該在損害程度最小時采取行動。
解雇的最佳時機可能是“立刻解雇”，但在麥科馬克公司也有等待2年之後才解雇的例子。
麥科馬克曾經好幾次讓那些被解雇的人完全不知道他們是被解雇的。他先幫助他們找到工作，讓他們覺得他們是被其他公司“挖走的”。
反過來，如果麥科馬克有充分理由斷定某個職工的忠誠可疑，或者是不值得信任時，就會盡快請他離開。
在解雇之前有一段充分的準備是必要的。必須非常注意被解雇職工的感情，幫助他們保留麵子。至於幫助到什麼程度，往往要按照他們對企業的忠誠和貢獻的程度來決定。在企業要解雇一個忠誠員工之前，有義務先試試看有沒有其他代替解雇的方法，例如調動他的職位，新設立一項更適合他的工作，甚至明升暗降等。如果這種辦法行不通，必須為難他一段時間，讓他“適應”被解雇的可能，而且還應該盡力幫助他找到其他的工作。