一個適宜的工作環境，對刺激勞動力十分重要。如果工作環境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現。因此，巴斯夫公司在工廠附近設立各種專用汽車設施，並設立彈性的工作時間。公司內有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。每個工作地點都保持清潔，並為體力勞動者設盥洗室。這些深得公司雇員的好感。
巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，例如：醫務部、消防隊、工廠高級警衛等。他們都明白預防勝於補救。因此，全部勞動力都要定時給與安全指導，還提供必要的防護設施。公司經常提供各種安全設施，並日夜測量環境汙染和噪聲。各大樓中每一層都有一名經過專門安全訓練的職工輪流值班，負責安全。意外事故發生率最低的那些車間，會得到安全獎。所有這些措施，使公司內意外事故發生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。1984年，巴斯夫公司在環境保護方麵耗費了7億馬克的資金，相當於公司銷售淨額的3.5%。
5．實行抱合作態度的領導方法
巴斯夫公司領導認為，在處理人事關係中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態度的領導方法。上級領導應象自己也被領導一樣，積極投入工作，並在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領導者規定的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。
在巴斯夫公司，如果上級領導人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結果。在解決矛盾和糾紛時，隻有當各單位自行解決矛盾的嚐試失敗後，才由更上一級的領導人解決。
巴斯夫公司要求每一位領導人的主要任務就是根據所交付的工作任務、工作能力和表現評價下屬職工，同時應讓職員都感覺到自己在為企業完成任務的過程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激勞動力的整個範疇簡單的表達出來，那就是“多讚揚，少責備”。他們認為，一個人工作做得越多，犯錯誤的機會也就越多，如果不允許別人犯錯誤，甚至懲罰犯錯誤人，那麼雇員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。在這種情況下，最“優秀”的雇員當然是什麼事情也不做的人了。
巴斯夫公司的多年經驗表明，抱合作態度的領導方法，由於能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個為達到更高生產率而刺激勞動力的優越途徑。 該公司由於貫徹了上述五項基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。目前，巴斯夫公司生產的產品品種達6000種之多，每年還有數以萬計的新產品投入市場出售。
從以上巴斯夫公司激勵員工的五原則，親愛的讀者，巴斯夫公司在激勵員工時，用到了哪些激勵技巧嗎？
技巧4：宏利服裝公司的激勵背後
汪明明是宏利服裝公司的人事經理，最近她剛剛兼職學習完MBA的所有課程並且獲得了某著名學府的MBA學位。在MBA學習的過程中，她對於管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。
經過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權她去製定工作計劃並且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始製定關於強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等各種計劃，並且在組織裏開始推行。但是計劃運轉了幾個月後，她迷惑了，發現結果和她的期望相差甚遠。
首先是設計師們對於計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰性的工作。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設計師甚至和她開玩笑地說："明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。"