第一節 企業文化理論
一、企業文化理論的產生
美國著名管理學家彼得·德魯克曾經指出：“管理雖然是一門科學———一種係統化的並到處適用的知識———但同時也是一種‘文化’。它不是一種超乎價值的科學。管理是一種社會職能並植根於一種‘文化’（一個社會）、一種價值傳統、習慣和信念之中，植根於政府製度和政治製度之中。管理受到———而且應該受到———文化的影響。”（彼得·德魯克：《管理：任務、責任、實踐》）。可見，管理說到底是一種文化現象。任何一種管理理論和管理模式的形成與發展都與所處的特定的文化背景密切相關，而且，任何一種管理理論和管理模式的運用最終能否取得成功，關鍵並不在於其具體的內容和方法是什麼，而在於這種內容和方法是否同特定的文化背景相耦合。正因為如此，在20世紀80年代初期，企業文化理論一經提出，便立即引起了社會各界的廣泛關注，並成為當代企業管理理論的主要流派之一。
盡管企業文化理論直到20世紀80年代才正式產生，但企業文化思想卻一直存在，並被廣泛地應用於企業管理的實踐當中。20世紀70年代以後，由於西方發達國家經濟的長期不景氣、國際市場競爭的日益激烈以及日本等國經濟實力的增強等，促使人們不得不從全新的角度尋求企業發展的方略。1980年秋在美國《商業周刊》首先提出“企業文化”一詞之後，便迅速成為企業管理研究的熱點。在不到5年的時間內，就先後出版了《Z理論———美國企業怎樣迎接日本的挑戰》（威廉·大內）、《日本的管理藝術》（帕斯卡爾和阿瑟斯）、《企業文化》（肯尼迪和迪爾）、《尋求優勢———美國傑出公司的管理經驗》（彼得斯和沃特曼）、《贏得優勢》（彼得斯和奧斯汀）、《美國企業精神》（勞倫斯·米勒）、《K理論》（新西蘭大學四位學者著）等企業文化方麵的著作，形成了係統的企業文化理論。
二、企業文化理論的主要觀點
（一）企業文化的作用
企業文化理論認為，企業文化對企業發展起著重要的作用。威廉·大內憑借自己所兼備的日美兩國文化及心理素質的優勢，自1973年起就對日本和美國的企業進行了大量的調查和比較研究。他發現，日本企業之所以能取得成功，其原因在於日本公司的基本管理方法是包含在管理的經營宗旨裏的，這種經營宗旨在某種程度上為全體員工所共有，並成為其行動的指南。美國企業欲求振興和繼續保持自己在國際市場競爭中的優勢，需要向日本企業學習，建立起自己獨特的企業文化。肯尼迪和迪爾在《企業文化》中指出：每一家企業都有自己的文化，而且，“在美國企業中，一種強有力的文化幾乎始終是持續成功的推動力。”這實際上是在說明企業文化對企業發展的作用是十分巨大的。
（二）企業文化的內涵及構成
目前，國外學者對企業文化的內涵外延作了許多概括和歸納。這些概括既有相同之處，也有分歧之點。相同之處是大家都普遍認為企業文化是以企業共同價值觀為核心的一整套文化體係。分歧之點主要表現在人們對文化廣義還是狹義的理解，以及由此而產生的對企業文化內容的界定。人們對“文化”一詞有廣義和狹義理解，廣義上它等同於“總體的人類社會遺產”，包括“人們所創造的物質和精神財富”；而狹義的文化，僅指人們的精神生活領域。從大多數學者對企業文化的闡述內容及其特征來看，企業文化中的“文化”還是主要指精神方麵的因素，即使有些以物質財富的狀態存在，但它也主要是指物化中的精神，而不是指物質本身。
為此，如果要對企業文化作一個總的概括，那麼，它是指企業在經營管理中，根據企業的任務、性質和所處環境所提出的一係列的以共同價值觀為核心的觀念和信條。在這一概括中，至少包括以下三層含義：
1.企業文化是在企業長期生產經營和管理中產生的，它為企業的經營管理服務。
2.企業文化的核心是企業群體的共同價值觀，它屬精神文明範疇。
3.企業文化雖屬精神文明範疇，但它又不等同於精神文明，而是企業一係列精神文明成果的抽象、升華和規範，它是企業群體共同價值的反映，又要求每個企業職工接受、傳播和遵從。
根據以上定義，並從實際出發，企業文化主要包括以下內容：
一是從直接意義上來說，主要包括企業共同價值觀、企業精神、企業風俗習慣、企業道德規範等企業的純精神純觀念因素。從人的感覺上來說，也可稱隱性文化。
二是從間接意義上來說，可分為兩種情況：一種是在企業製度、企業規章、企業形象、企業典禮儀式、企業組織領導方式及其他一切行為方式中所體現的精神因素，可稱為行為精神因素，從人的感覺上來說，也可稱半顯性文化；另一種是在企業產品和服務、企業技術和設備、企業外貌和標誌等一切有形物質因素中體現的精神因素，可稱為物化精神因素。從人的感覺上來說，也稱顯性文化。
肯尼迪和迪爾在《企業文化》中提出企業文化由五大要素構成：
1.企業環境。這是指企業的性質、經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯係等方麵。它往往決定企業的行為。“企業環境在形成一種公司文化時是影響最大的一個因素。”
2.價值觀。這是企業內成員對某種行為的好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。它是企業文化的核心，能“為所有的職工提供一種走向共同方向的意識，也給他們的日常行為提供指導方針”。
3.英雄人物。這是價值觀的人格化和組織力量的集中體現。由於英雄人物可為企業中其他成員提供可供效仿的活的樣板，因而在企業文化的形成與強化中起著關鍵的作用。
4.禮儀和慶典。這是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，“它們的日常表現（我們稱之為禮儀）為職工顯示出期望於他們是怎樣的一種行為。它們的隆重表現形式（我們稱之為慶典）則以具體而有力的事例表明公司的要求”，這對建立與強化企業文化是大有裨益的。
5.文化網絡。作為企業中非正式的信息傳遞渠道，主要傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群以及某一特定場合所組成。它所傳遞的信息往往能反映員工的願望和心態，有利於企業文化的形成與傳播。
（三）企業文化的類型
從不同的角度、按照不同的特點，可以把企業文化分為許多類型。目前，國外學者對於企業文化的分類大致有以下幾種情況：
1.按照企業的任務和經營方式的不同所進行的分類。《企業文化》一書的作者肯尼迪和迪爾從這一角度出發把企業文化分為四種類型：
（1）硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵敢於冒風險。這一般是競爭性較強、產品更新較快企業的文化特點。
（2）努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂並重，鼓勵職工完成風險較小的工作。這一般是競爭性不強，產品比較穩定企業的文化特點。
（3）賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特征。決策的風險大，反饋慢。這一般是一些投資大、見效慢企業的文化特點。
（4）過程型文化。這種文化著眼於工作如何做，基本沒有工作結果的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。這一般是那些機關性較強，按部就班就可以完成任務的企業的文化特點。
2.按照企業的狀態和作風的不同所進行的分類。日本學者、《現代經營戰略》一書的作者河野豐弘從這一角度出發把企業文化分為三種類型：
（1）有活力的企業文化。其特點是重組織、追求革新、有明確目標、麵向外部，上下左右溝通良好，能自發地提出設想，責任心強。
（2）停滯的企業文化。其特點是急功近利，無遠大的目標，帶有利己傾向，自我保全、麵向內部、行動遲緩、不負責任。
（3）官僚的企業文化。其特點是例行公事，官樣文章。
除此之外，他還按照一定的層次。把企業文化做了以下分類：
3.按照企業的性質和規模等的不同所進行的分類。法國管理學者從這一角度出發把企業文化分為以下七種類型：
（1）“溫室”型企業文化。這是國有企業所特有的。國有企業對外部環境的變化不感興趣，缺乏對工作人員動機的激勵。
（2）“拾穗者”型企業文化。這是一些中小企業所特有的，它們的戰略是隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散，價值體係的基礎是尊重領導人。
（3）“菜園”型企業文化。這類企業力圖維護在傳統市場的統治地位，同時運用過去經受考驗的模式，使企業保持最小限度的變化，企業關係的特點是家長式經營，工作人員動機的激勵處於較低水平。
（4）“大型種植物”型企業文化。這為大企業所有。其特點是不斷適應環境的變化，因此工作人員中的靈活性受到鼓勵，動機的激勵程度很高。
（5）“藤本植物”型企業文化。這類企業把管理人員減少到最低限度，廣泛利用信息，每個工作人員以市場要求為目標，都具有高度的責任感，動機的激勵程度很高。
（6）“魚群”型企業文化。這是具有高度機動性靈活性特點的企業所擁有的文化。這種企業根據市場情況變化，經常變革自己的結構和行為，它們需要敏感性強、思想敏捷的工作人員。
（7）“移植蘭花”型企業文化。這是各種廣告代理商、谘詢公司所具有的文化。一個市場的潛力挖掘完了，又轉向另一個市場，它們具有非正式的、經常變化的結構和有限的職員。
4.按照企業對各種因素重視的程度不同所進行的分類。這種分類是人們在研究國際化企業的文化差異提出的。劃分的類型主要有：
（1）科層組織型文化。這種文化大都為在保護和穩定的市場中從事經營的公司所具有。其特征是：非個性化的管理作風；注重對標準、規範和刻板程序的遵循；組織結構為嚴密的金字塔形和集權化等級製，組織內部很少競爭。這種類型多見於貿易保護主義國及發展中國家。
（2）經理型文化。這種文化為在高度競爭和富有判斷的產業部門中經營的公司所具有。其特征是：具有鮮明的管理風格與明確的業績取向，組織結構富於靈活性和知識性，經理人員在其中大顯身手。這類文化見之於較早實行自由貿易的國家。
（3）技術型文化。為組織良好的傳統產業部門中的公司所具有。其特征是：家長式作風，著重依賴技術秘訣；組織結構為嚴密的職能化，各職能部門主管希望憑借其專門知識而把本部門變為王國，從而導致各部門之間的激烈競爭。這類組織一般主要由技術專家掌權。該類文化較常見於長期擁有技術專長的國家。
（四）革新性文化的品質
雖然企業文化具有一定的穩定性，但隨著企業環境的變化，企業文化也必須進行一定的革新。彼得斯和沃特曼在《尋求優勢》一書中明確地提出了革新性文化的八種品質。
1.貴在行動。由於組織結構具有流動性、靈活性、鼓勵試驗、允許犯錯誤、領導深入下層、權力下放，所以行動迅速，能靈活地適應環境的變化。
2.接近顧客。不是一般地麵向用戶，而是直接接觸顧客，服務至上，質量至上，用不同產品適應各種顧客的需要，重視從擴大銷售入手來增加收益，不把降低成本或技術進步作為公司的首要目標。
3.行自主，倡創新。過分集中和正規化會扼殺創造性。大企業喪失了革新精神就會走向僵化。要提倡創新、試驗、進取、自主、打破常規和內部競爭，培養和支持革新迷。
4.尊重和相信職工，靠共同的信念激勵職工。通過發揮人的因素來提高生產率。相信人、尊重人、尊重每個人的人格、承認每個人的貢獻。讓職工們掌握自己的命運，表現和發展自己的才幹，了解公司的經營情況，感到工作有意義、有保障，把公司當作大家庭。靠共同的信念激勵全體職工，不靠行政命令壓製職工。
5.重視企業精神，提倡領導者身體力行。物質資源、結構形式和管理技能都不是最重要的。最關鍵的是價值觀所體現的精神力量。價值觀的形成主要靠領導人物的真誠信念和身體力行。
6.發揮專業優勢，適當進行多樣化經營。多樣化經營是必要的，但必須緊緊圍繞中心業務，這是優勢所在。經營範圍擴展過遠，必然衝淡原來的經營哲學和價值準則，被迫在劣勢下與人競爭。
7.組織結構簡單，公司精兵簡政。由於規模擴大、業務複雜而出現的矩陣組織，有百害而無一利。應當使組織結構簡單、權力下放，保持基本結構穩定，但具有流動性、靈活性。未來的組織結構將是橫向的，以產品事業部為主要形式。
8.寬嚴相濟，張弛結合。優秀公司的文化觀念、經營哲學和價值準則為職工所接受，所以能在公司內部達到高度的集中統一。由於這一方麵很嚴格，才能最大限度地實行分權和發揚職工的自主精神和創新精神，形成另一方麵的寬容。
在上述八條原則中，作者最推崇“貴在行動”，認為它是其他經驗的基礎，是傑出企業普遍具有的優良品質。這一品質最重要和最明顯的表現就是它們願意去試驗。它們相信“混亂的行動，也比有秩序的閑散好”。因為隻要有行動，暫時的混亂可以逐漸走向有序。
1985年，彼得斯和奧斯汀在其《贏得優勢》一書中，將上述八種品質進一步提煉成三種，即“麵向顧客”、“不斷創新”、“以人為核心”，並認為這是堅持企業競爭優勢的關鍵。
第二節 企業戰略管理理論
一、企業戰略管理理論的產生
什麼是“企業戰略”，各個學派的解釋不下幾十種，概括起來，主要有三種理解：
1.企業戰略即企業的決策以及為實現這一決策而采取的種種措施。
2.企業戰略即企業的規劃，包括各種資源的配置與運用。
3.企業戰略實際上就是企業產品和市場戰略，戰略環境、模式和企業組織的動態平衡都是為產品和市場服務的。
在國際上，首開企業戰略研究先河的是美國著名管理學家小艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred D。Chandler，Jr。），他在《戰略與結構：工業企業史的考證》（1962年）一書中，分析了環境、戰略和組織結構之間的相互關係。他認為，企業的經營戰略要適應環境的變化，企業的組織結構必須隨企業戰略的變化而改變，這就是所謂的“結構跟隨戰略”假說。其後，許多專家、學者積極參與了企業戰略理論的研究，形成了許多不同的學派。其中，影響範圍較廣、比較有代表性的學派有：設計學派、計劃學派、學習學派和結構學派等。
在第二次世界大戰以後，國際市場不斷擴大，國際競爭日趨激烈，世界經濟形勢更加變幻莫測。再加上，隨著生產力的發展，企業規模和經營範圍的不斷擴大，企業非常需要一個整體的、綜合的發展規劃，因此，在20世紀60、70年代，企業戰略理論備受大家的重視。然而，80年代以後，日本的迅速崛起，學者們通過研究發現，美國與日本相比，過於強調“戰略”、“製度”、“組織”等“硬性”因素，因此主張向日本學習，充分發揮企業文化、作風等“軟性”的因素，提倡軟化管理，再加上實踐中許多企業采用不恰當的戰略導致經營敗績，這自然就導致了“戰略熱”的降溫。到了90年代初，美國許多企業破產。企業經營失敗的原因有很多，據專家分析，重要的因素是企業缺乏戰略管理。因此，戰略專家們建議更多的企業使用戰略管理的方法，以避免更多的企業破產。之後，戰略管理重新受到重視。企業不僅關注戰略製定，更注重戰略實施，注意實施過程中對各種環節的管理，以適應日益劇烈的競爭和不斷變幻的環境的需要。
在戰略管理理論當中影響範圍最廣，最具代表性的是結構學派。
二、結構學派的企業戰略理論
結構學派的主要代表人物是美國哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael E。Porter，1947~）。1980年和1985年，波特先後出版了《競爭戰略》和《競爭優勢》兩部著作，係統地闡述了他的企業戰略管理思想。1990年又出版了《國家競爭優勢》一書。這三部著作奠定了波特在世界戰略研究領域的大師地位。
（一）競爭力量模型
波特為研究產業的競爭狀態及如何設計對應戰略提供了一個非常有用的分析框架。
他認為，任何企業中的競爭強度普遍受到五種因素的影響。
1.潛在進入者的威脅。潛在進入者如果加入，市場上的產品就會增加，就有可能搶占企業原有的市場份額，因此就會給現有的企業帶來威脅。如果一個行業的進入障礙很低的話，那麼這種威脅是很大的。如果進入障礙很大的話，這種威脅就小。障礙可源於政府的保護政策、投資數額的要求、技術難度以及產品分銷途徑設立的難度等。
2.替代品的威脅。替代品指的是那些與本企業具有相似功能或類似功能的產品。除非企業能生產獨一無二的產品，否則替代品取而代之的可能性不能抹殺，特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅。而購買者討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關聯關係。有些替代品的出現是技術進步的產物，企業不能還堅持原來的技術不變，一定要考慮雙方產品的壽命周期和總的發展方向。
3.購買者討價還價的能力。如果客戶有討價還價的能力，他們肯定會使用它，這就會降低邊際利潤，結果就會影響盈利率；如果買家的購買量很大，對企業經營額的高低舉足輕重，其討價還價的能力也相應提高。其次，買家對產品的敏感程度也是一個企業需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產品會增加買家討價還價能力。
4.供應商討價還價的能力。當原料的供應由少數公司所壟斷，是構成供應商討價還價力量膨脹的重要原因。這時供應商通過揚言要抬高價格和勞務或降低出售的質量，對作為購買者的企業進行威脅，以發揮他們討價還價的能力。當然，如果企業是供應商的大客戶，供應商也不敢輕視，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調整。
5.行業內部現有競爭。行業內部的競爭也是一項非常重要的作用力。與產業中其他現存企業爭奪顧客，是企業主管人員感受到的最直接的競爭壓力。競爭總是會帶來向營銷、研究進行投資的必要，或者使降價勢在必行，這些都會降低利潤。這樣的競爭的表現形式一般有價格戰、廣告戰或開發新產品等。
（二）三種基本戰略
波特在《競爭戰略》一書中認為，在與五種競爭力量的抗爭中，每個企業隻能擁有兩種基本的競爭戰略，即“低成本和產品差異化”，這二者與某一特殊的業務範圍相結合，可以得出三類成功型戰略思想，即：總成本領先戰略、差異化戰略以及集中化經營戰略。這三種戰略可應用於任何性質及規模的企業的。
1.總成本領先戰略。是指企業通過在內部加強成本控製，在研究與開發、生產、銷售、服務和廣告等領域裏把成本降到低於行業當中的低成本製造商和供應者。成本優勢戰略是通過積累經驗、建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控製，以及最大限度地減少各方麵活動的成本費用。
雖然產品的質量和服務也是重要的考慮因素，但是首要的還是考慮怎樣降低成本。該公司成本較低，意味著當別的企業在競爭過程中已失去利潤時，自己依然可以獲得利潤。一般來說，隻有具備較高的相對市場份額或其他優勢，才能贏得總成本最低的有利地位，諸如與原材料供應方麵的良好聯係等，較低的人力資源成本，或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本。