那麼，如何恰當地避免考核誤區，做到按績分配和獎罰分明？介於 “智豬博弈”的觀點，有以下幾種改善方案。
1將食物減少到原來的一半，這時候如果小豬去踩，大豬就會把食物吃完；同樣，如果大豬去踩，小豬也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著替對方貢獻食物，所以會出現小豬、大豬都不去踩踏板的結果。其效果就相當於對整個團隊不采取任何考核措施，因此，團隊成員也不會有工作的動力。
2將食物增加到原來的兩倍。由於食物很多，不管哪一方去踩，對方都不會把食物吃完。就會出現小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板的結果。大家的競爭意識都不強。就像在營銷團隊建設中，每個人無論工作努力與否都有很好的報酬，大家都沒有競爭意識了，而且這個規則的成本相當高，因此也不會有好效果。
3將投食口移到踏板附近，這樣一來，就會出現，誰去踩踏板，誰就能吃到食物， 並且每次踩踏板的收獲正好吃完，在一旁等待者就吃不到食物，充分體現了多勞者多得。這樣一來，小豬和大豬都會拚命地搶著踩踏板以獲得食物。相對來說，這是一個最佳方案，成本不高，但能得到最大的收獲。當然，這種考核方法也存在缺陷，比如某隻搶著踏板的豬，一直占著踏板，讓別的豬沒有競爭的機會。但是到現在為止還沒有出現一種讓每個人都覺得公平的考核方法。
在績效考核運作中，考核者與被考核者是博弈的雙方，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。 由於考核方與被考核方都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作。對於每個企業來說，這將有利於員工、主管及公司的發展。
但是從長遠來看，隻能是雙方中有一方離職博弈才結束，因此理論上考核為有限次重複博弈。但實際工作中，考核次數較多，員工平均從業時間較長，離職有不可完全預知性，因此可將考核視為無限次重複博弈。
主管與員工雙方的了解程度，主要隨考核博弈的不斷重複及在一起工作時間的增加而增加。在實際工作中，主管在考核結果中通常占有較高的比重，主管的個人傾向對考核結果有較強的影響力，員工為了追求效益最大化可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長遠角度看，人力資源部應作出相應判斷與調整。
從整體來看，公司內部合理的工作及權力分工。一方麵能降低主管的績效考核壓力，使部門主管能將更多精力投入到部門日常管理及專業發展中去；另一方麵員工能對自己的工作績效考核擁有一定的權力，他們的工作積極性會有很大的提升，將在一定程度上推進公司人力資源管理及企業文化建設。
考核與被考核存在著一種博弈關係，無論對哪一方來說，建立一個合理的、公平的考核製度都是非常重要的。尤其是分工製度，可以避免出現評估中的“智豬模型”，提高員工的工作積極性，把企業做大、做強。
哈佛MBA的學生總能拿高薪
當斯賓塞在哈佛大學讀博士的時候，他觀察到一個很有意思的現象：很多MBA的學生在進哈佛之前很普通，但經過幾年哈佛的教育再出去，就能比教授多掙幾倍甚至幾十倍的錢。這使人禁不住要問為什麼，哈佛的教育真有這麼厲害嗎？斯賓塞研究的結果是：教育不僅僅具有生產性，更重要的是教育具有信號傳遞的作用。
這就是名牌的作用。名牌大學或明星企業也可能出現次品，但這樣的概率相對來說要低得多。而且，一個名牌的建立，是其多年有效信息費用累計的結果，沒有人願意輕易毀掉自己的信譽，所以，即使出現了問題，解決的成本也會很低。
所以，在市場經濟中，企業認為品牌是最有效的信息傳遞手段。
基於這種觀點，一些企業招聘會上專設“入場資格審核區”，非名牌大學畢業生連入門的資格都沒有。審核官們審核的程序非常簡單：首先看學校，如果不是名校出身，就會被拒絕。
對此，一位資格審核官明確表示，此次招聘會隻是麵向名校學生，隻接待全國排名前20名的高校的學生……像北大等名牌大學的學生肯定能進場。
企業的這種做法，引起了許多學生的不滿，他們對該企業這種隻認“牌子”的做法非常氣憤，認為是歧視。
“連麵試的機會也不給我，怎麼知道我的水平？”一位同學說，自己的成績很好，而且有豐富的社會實踐經驗，“但門還沒進就給攔下來，這公平嗎？”
這確實不公平，但是企業有其自己的道理，而且在一定意義上，這些道理並非完全不正確。