1.1研究背景
自20世紀90年代以來，隨著經濟全球化的深入推進和科學技術的迅速發展，特別是信息技術的廣泛應用，企業麵臨日益動態和激烈的商業競爭環境。在新的商業環境下，競爭對手間互動的節奏明顯加快、產品生命周期縮短、客戶需求變化迅速、競爭優勢的可保持性越來越低。新產品開發作為企業經營過程中具有重要環節，在現代商業競爭中扮演著日益關鍵的作用，已成為企業競爭力的重要源泉。許多著名的跨國企業都具有強大的新產品開發能力，如3M公司每年有200多種新產品問世。成為新產品開發對企業競爭優勢的影響主要體現在以下幾方麵：第一，新產品開發是企業實現差異化戰略的重要手段。所謂差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同於其它企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。由於客戶需求日益呈現多樣化、個性化的特點，企業不僅要提高產品質量，更要開發富有個性的新產品，才能滿足客戶需求。第二，新產品開發是提高企業獲利能力的重要方式。新產品開發項目對於企業獲利貢獻非常明顯，向市場投入更多的新產品，可以擴大企業的市場份額，使企業獲得更高的利潤率和資金周轉率，同時新產品的推出也可促進本企業其他相關產品的銷售。根據PDMA(ProductDevelopmentandManagementAssociation)的一項調查指出，公司32.4%的營業額來自於過去五年上市的新產品，對於高科技產業而言，此項比例更高達42.3%，且預期比例仍會持續增加(Griffin,1997)。第三，新產品開發是促進企業持續成長的重要因素。根據產品生命周期理論，企業若僅依靠原有產品的生產，其壽命也就會隨著產品進入衰退期而結束。因此，要在原有產品進入成熟期時，推出新產品；當新產品又進入成熟期時，再推出第二代新產品；如此類推，企業隻有通過持續不斷地開發新產品才能獲得持續的成長。由於新產品開發對企業競爭力具有重要影響，因此，新產品開發管理不論在學術或實務上長期以來一直受到廣泛的關注與研究。
新產品開發是一個充滿風險的過程，這種風險既蘊含著使企業獲取技術優勢與市場優勢的機會，但也存在著失敗可能。例如，耗資50億美元建成的銥星係統從正式宣布投入使用不半年時間就宣告失敗，新產品開發帶來的高風險即使在摩托羅拉這種跨國巨人麵前也顯得這樣殘酷無情。根據Crawford(1979)的研究調查指出，新產品在上市時的失敗率約為35%。Hopkins(1980)的調查也表明，隻有56%的廠商新產品的成功率高於60%。Cooper&Kleinschmidt(1987)的研究更指出，新產品在上市時的失敗率約為75%，而且這些數據尚未包括那些沒有上市就被放棄的新產品開發項目。根據Stevensetal.(1999)的研究指出，新產品的平均失敗率仍然相當高，平均每3000個新創意，隻有一個能夠商業化成功。從以上探討引導出一個值得深思的研究課題，即企業通過何種方式才能使新產品開發活動獲得較高的成功率。
影響新產品開發成敗的因素有很多，包括企業的戰略導向、技術能力、環境因素以及產品特性等（Cooper&Kleinschmidt,1987;Barclay,1992;Rothwell,1992;Clark&Wheelwright,1993;Yap&Souder,1994;Song&Parry,1996;Kahn&McDonough,1997;Sherman&Cooper,1998)。Cooper&Kleinschmidt（1995）指出，過去二十年新產品開發失敗的主要原因包括：（1）功能不符合客戶需求。由於缺乏科學的市場分析，難以把握客戶的真實需求，開發的新產品功能不符合客戶需求；（2）產品質量不合格：由於采購的零部件出現質量問題，或者是新產品生產過程中出現問題，可能導致新產品質量不合格；（3）開發成本是否超過預算。由於新產品開發過程複雜，企業需要投入大量的資源，如果缺乏有效的成本控製，就可能使新產品開發成本過高；（4）錯過上市最佳時間。由於產品開發周期過長，即使新產品開發出來，卻錯過最佳上市時機，導致競爭對手捷足先登，從而失去了競爭優勢；（5）產品營銷工作滯後：由於營銷部門介入新產品開發較晚，產品營銷組織不力等問題，可能引起新產品的市場反應欠佳。從以上分析可知，新產品開發失敗的五大原因中至少有三個與缺乏有效的內外部組織整合有關。Teece(1997)認為企業要在全球競爭的環境下獲得成長，必須擁有高效率的產品創新速度以及整合組織內外資源的能力。一方麵，由於新產品開發活動複雜性增加，單一的職能型研發部門已經難以單獨承擔新產品開發的責任，為改善新產品開發績效，企業應該首先從改善組織內部環境著手，促進各部門參與到產品開發過程中（Maidique&Zirger,1984；Guptaetal.,1986；Souder,1987；Zirger&Maidque,1990；Souderetal.,1998）。另一方麵，高度複雜的新產品開發通常需要跨多個科技領域，企業過去那種單打獨鬥的模式很難在短時間內響應市場日益變化的需求，很少企業自身完全具備所有的知識和資源去進行競爭，而需要組合各種來源的知識進行快速和持續的技術改進與新產品開發。隨著知識在競爭中的作用越來越重要，以知識的共同研發、共享為目標的戰略聯盟正成為企業間合作的主要形式（Hamel,1991）。越來越多的企業已經認識到通過組織間合作，產生組織間的資源交換行為，可提高整合資源的能力，分擔創新風險、實現新技術的獲取、新市場的進入、規模經濟與技術互補等優勢（Baranson，1990）。例如，在新產品開發的過程中，通過與客戶不斷互動，可降低新產品開發的不確定性，也更能了解客戶的需求，進而提高新產品開發績效（Cooper&Kleinschmidt1987,1990,1995;Narver&Slater1990;Griffin&Hauser1993）。供應商參與到新產品開發可以加速新產品開發的過程、加快產品上市的速度與減少產品開發的成本(Hartlyetal.1997)。因此，隨著企業之間互賴性的加強，企業與供應商、客戶等組織間關係以及組織內部的各部門協作已成為企業在新產品開發過程中需要考慮的重要因素。