沉重說的是，例如組織上也有著重重的厚度，在做決策的部分我也感到，雖然也會對問題的對策進行討論，但卻不是建設性的討論。說起來，我覺得都是從批判和否定的角度出發的。說真心話，因為有著這樣的情況，所以我曾想過：包括組織在內，這樣下去真的好嗎？
在那個過程中，發生了裏曼危機，經營狀況進一步惡化了。我雖然有著強烈地想要做些努力的想法，但結果公司還是破產了。
破產一事真的讓我深受打擊，但大家給予了我們複興的機會，使我們得以從頭開始重新整頓日航。我轉而對此深懷感激。
不想幹涉其他部門，也不想被幹涉，上下的情報也很不通暢。這樣的風潮，在破產後、在經受過股東和顧客的嚴厲批評後、在學習日航哲學的過程中，漸漸改變了。
與藤島同屬開發組、負責飛機餐策劃的橫山這樣說。
嗯……我覺得我們反應變得非常靈敏。例如，我們平常總是收集顧客的意見，如果顧客經常對我們說"飯太鹹了"，那麼我們企劃飛機餐部門的負責人、客艙乘務員以及製作飛機餐的公司負責人就會分別以自己的角度檢查食品（指事先在飛機餐工廠試吃），一經判斷"真的很鹹"，第二天就會開始改變風味。
如果說之前做不到這些的話也不對，但如果是之前的話，可能就會說著"看情況吧"，然後一眨眼就過了一個月。
資料輪流傳遞至各個地方，砰砰地蓋下章的過程中，一個月左右的時間就過去了。現在卻並非如此，因為各種各樣的組織並列著運轉，所以做得不好的話提前向上司報告一句，如果覺得對顧客有益就能夠勢如破竹地推進。
我問了問站在羽田機場最前線的小島舊日航的問題在哪裏，她稍稍想了一下，坦率地回答了我。
嗯……上麵的人不工作……可能是這點吧。破產之前有的上司隻是坐在座位上不動，現在我感覺上頭的人的意識也有了巨大的變化。之前即使向他們提案說要改善服務，得到的也隻是"不行不行"或者是"沒有前例"之類的回答，總是吃閉門羹。
現在不同了，他們會說："我自己也是第一次做這個事，但是為了顧客我們還是努力看看吧。"變得非常積極向上。
首先要創造"組織的共同語言"為了將集團的力量與組織的表現最大化，就必須讓從屬於組織的全體員工共享一個目標並齊心協力為完成目標而努力。這不過是理所當然的事情，但組織越大這件事反而越難做到。
大企業中采用了公司製與事業部製，事業部不同的話就好像處於另一家公司，員工彼此之間容易失去興趣，並且在有些場合會發生不知對方在說什麼的事態。這不是日航單獨的問題，可以說是日航中，也許是因為航空公司產業的特性，分工製與專業性的程度很高。日航哲學承擔了打破公司內部猖獗的縱向分割意識與隻做好自己的工作就足夠的"自己病"的任務。
正因有共同語言，所以不說話也能理解在羽田機場負責地麵業務的小島在日航哲學教育之中感受到了小島表示，?嗯……因為日航哲學這樣一個成為核心的東西出現了，它漸漸變成了全體員工的共同語言。
為了加深對日航哲學的理解公司每年有四次內部研修會，研修會中有機會超越部門限製同樣作為公司員工來對話。對話時，如果拿日航哲學中的話來舉例，說"那是最佳交接呢"的話，對方也能領會，"啊，是這樣啊"。現在大家即使不耗費時間做出詳細說明也能互相理解，因為有著共通的思維方式，所以不會讓彼此之間的氛圍冷淡，能夠馬上消除隔閡。
語言，即所謂的區別動物與人的偉大造物。在日常生活中，我們是否忽視了語言的力量呢？
日航哲學的共同語言跨越了公司的範圍，蔓延到了集團公司。
想想看不過是理所當然的事情，從乘客的角度來看，隻要身上穿著日航的製服，是日航的社員還是集團公司的員工與他們無關。在集團公司JAL地麵服務大阪分公司中負責行李等業務的西穀這樣說。
到那時為止大家好像沒有過共同語言這種東西，但日航哲學出現後，隻要說"我們來像幾幾頁的什麼什麼那樣做吧"，大家就能產生共鳴、成為一體。我感到大家開始齊心協力，能夠共享同樣的目標、同樣的感情與同樣的價值觀。
在機場的顯示器中，能夠看到這樣的信息：在其他的機場，今天把這條哲學作為目標在努力。
畫麵上類似"下雨的時候托運的行李有可能會淋濕，所以蓋一層塑料紙吧"的信息中，交雜出現著"今天在青森將"最佳交接"作為目標了哦"等信息。所以我們會說："為了實踐日航哲學而努力的人不僅僅是我們啊。其他的機場也在努力啊。"碰壁的時候回歸到日航哲學上日航SKY成田事業所業務部的尾崎說，因工作而迷茫的時候，日航漸漸成為了他判斷的依據。
以前有時候也會感覺在日航中有不可思議的力量。在運行定期航班的機場以外的地方飛行的飛機被稱為包租航班，運行包租航班時由10人左右的團隊負責，事實上，那種情況下的凝聚力真的是太強了。讓我都想問："為什麼能做得這麼好？"遺憾的是，隨著集團不斷擴大，步調和方向性總是不能一致，這樣的力量也就枯竭了。