稻盛和夫想對日航說的話
2010年1月19日，陷入經營危機的日航向東京地方法院申請適用於公司更生法，宣告破產。銷售額約為1.9萬億日元、員工約5萬人的著名企業日航淪落到負債2.4萬多億日元，以破產這種最糟糕的形式暫且結束了它的輝煌曆史。
一直以來受到當時民主黨政治首腦青睞的京瓷公司名譽董事長稻盛和夫臨危受命，於2月1日就任日航的董事長。
在"那個組織就是個伏魔殿"、"肯定會再次破產的"、"稻盛先生要晚節不保了"等言論甚囂塵上的情況下，為什麼稻盛和夫會毫無顧慮地接受了複興日航的使命呢？
2009年的12月份左右開始，政府與企業再生支援機構就曾拜托我擔任董事長幫助重建日航。
對於航空運輸產業我完全是門外漢，什麼都不懂，因此，我一直答複說："我認為我並不是合適人選。"即便如此，他們仍然堅持不斷地向我發出邀請，說無論如何都想得到我的幫助。因此，我就開始進行了以下的種種考慮。
首先，如果無法成功將日航從破產困境中拯救出來並幫助其重建的話，那麼在日本經濟本來就一直非常低迷的情況下，也許會對日本整體經濟造成巨大創傷。
其次，根據公司更生法，公司破產會導致大批裁員，即便如此，依然有32000多名員工將留在日航。在這樣的情況下，如何守護他們的就業機會，成為重要的課題。
最後，失去日航意味著日本將失去一家大型航空公司。如此一來，日本航空運輸產業就會出現壟斷風險，這對於國民來說絕不是什麼好事。我認為，有兩家以上健康發展的航空公司互相競爭才是最好的狀態。因為這三個理由，我接受了他們的邀請。
稻盛先生常常說，事業中"大義"必不可少。稻盛先生判斷，日航的重建使命中正有這一"大義"。
這改革從"大義"展開了。
如果問"現在"公司是什麼狀態，答案其實就在三個月之前的數字之中來到日航的稻盛，首先診斷出日航破產的"病根"在哪裏？
因為我是在什麼都不懂的狀態下就任的，所以首先我與領導層員工進行了各種各樣的談話，聽取了他們的意見。我曾經從零開始一手發展了京瓷公司，因此從我的角度來看，日航是如霞關的官僚機構一般金字塔型的組織。在總公司負責經營的領導--屈指可數的領導們決定了公司所有事項。這就是我對日航的第一印象。
經營，是在所謂（經營的）數字的基礎之上進行的。
一直以來我都堅信這才是根本。
因此，我對他們說："利潤計算表、資產負債表這些東西都是什麼狀況？拿給我看看。"看過以後，我一時間啞口無言。
因為他們給我看的是大概三個月以前的東西。而我認為，不知道"現在"的情況，經營就絕無可能順暢進行。
包含相關公司在內的這樣一個龐大的組織，本來就屈指可數的高層領導不能掌握其所有情況，甚至連支撐經營的最新數字都沒有，這樣看來我覺得破產是理所當然的事情。
大腦還在運轉，內髒卻功能失調這樣的大組織直觀來講恰似人體。
人體由幾十萬億個細胞構成，這些細胞集中在一起，形成了心髒、肺、腸胃、肝髒等各種內髒以及血管等各個部分。它們分批結對地一邊拚命進行維持生命的活動，一邊為人體機能更為順暢而進行合作。
這就是說，在巨大的組織中，每一個現場都在自主、正常運轉的同時，須保持彼此的聯係與合作，以期組織整體能夠正常發揮作用。
這樣看來，因此我感覺領導層一直以來都是憑借以往的經驗下達著各種指示，而接收指示的組織細胞卻並不清楚這樣的指示是否真的能使其良好地發揮作用。
結果，所有"內髒"都沒能順暢地運轉。何況整個身體完全沒能到達發揮團隊精神使其健康活動的境地。這是我最初的想法。
以組織複蘇為目的的經營哲學稻盛清楚地意識到，日航經營失敗的原因在於組織的"頭腦"和"身體"分崩離析以及作為公司整體的團結意識的匱乏。作為其解決方法，稻盛改革登上舞台，稻盛並沒有一開始就突然跟員工大談"技術論"或者是做出瑣碎的指示。
那時我對航空運輸產業一無所知，哪怕當時隻是一知半解的話，我也許就可能會下達"這樣做，那樣做"等各種各樣的指示，但是無論如何都得讓現場靈活運轉起來，為此我首先向全體員工傳達了我在經營京瓷以及KDDI時實行的思維方式，也就是全體員工應該掌握的判斷標準與經營哲學，以此改變大家的意識。我認為，因此我首先傳達了這樣的哲學。