根據斯蒂芬·P·羅賓斯博士的觀點，組織是完成特定使命的人們的係統性安排，每一個組織都有一個明確的目標，這個目標一般是以一個或者一組目標來表示。
管理者的任務是通過自己的管理職能活動，同組織中的其他成員一起，實現組織的目標。在實現組織目標的過程中，組織的管理者會製定針對性的戰略，采取相應的人才、組織保障等措施。但是在實際運營過程中，有的組織能夠很好地完成組織既定的戰略目標，而有的卻不能，產生這種差異的原因是什麼呢？這一問題引起了學術界與實業界極大的興趣。我們的答案是組織的執行力！
組織實現組織目標的能力稱之為執行力，能夠高效率的實現組織目標的組織稱之為有執行力的組織。
組織的執行力是一個係統的概念，它涉及到組織管理的各個層麵，從大的方麵來講，組織的執行力是由以下幾個方麵來提供保障的：一是製定可執行的戰略，這是提高組織執行力的前提和基礎；二是建立有效的工作計劃係統，以便將組織的任務快速高效地分配到相關部門和人員；三是構建合理的組織結構，使組織中各個部門的運轉通暢，人員的合作協調；四是建立人才保障係統，組織的目標的實現是通過組織的成員來完成的，能否選聘、使用合適的人員，激發他們的積極性，對於組織目標的實現至關重要；五是有效的控製係統，在組織目標的實現過程中，需要對進程及時進行控製，以便發現偏差，及時矯正；六是培育執行力文化，文化是組織內成員共同的價值觀，它對組織成員的行為產生著潛移默化的影響，執行力文化的培育對於提高組織的執行力具有重要作用。
執行力是組織保持長久競爭力的關鍵。以我國的企業為例，改革開放以來，中國的企業逐漸擺脫那種生產計劃由國家下達、產品銷路由國家負責的運作模式，開始向市場經濟條件下的自主經營、自負盈虧的運作模式轉移。在經濟體製轉變的過程中，許多企業經營者抓住有利時機，迅速把企業做大，湧現出一批“知名”企業，但多是曇花一現式的。如巨人集團，生產VCD的愛多集團，生產三株口服液的三株集團……隨著時間的推移，這些企業逐漸衰落，淡出市場，而其他一些名牌企業，如海爾集團、聯想集團卻能經受住時間的考驗，長期以來保持持續、快速、健康的發展勢頭。海爾集團、聯想集團長久不衰的關鍵在於它們紮紮實實地做好企業的基礎管理工作，使本企業具有強大的執行力。
應當說明的是，執行力並不是一門高深的學問。與其說它是一門係統的知識，不如說它為組織的管理者提供了一個考慮問題的視角。在這一視角下，組織的戰略的製定、組織工作係統的規劃、組織結構的構建、組織人才的招聘和使用、組織控製係統的設立都應圍繞著組織構造良好執行力而布局謀篇，這是一個新的視角，一個新的管理思維方式，一個新的競爭焦點。以製定戰略為例，有執行力的組織在製定戰略時並不要求越大越宏偉越好，而是要求與企業自身的經營能力，與企業內外部環境相匹配，這樣的戰略才是好的戰略。執行力強調的是與組織的實際情況相匹配，提倡一種實事求是的觀點。執行力組織設計要領；1.製定可執行的戰略；2.建立有效的工作計劃係統；3.構建合理的組織結構；4.建立人才保障係統；5.建立有效的控製係統；6.培育執行力文化。