案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對後勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種幹勁，後來辭職而去。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價——針對崗位本身，從崗位的複雜性、責任大小、控製範圍、所需知識和能力等方麵來對崗位的價值進行量化評估——這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。
3根據企業自身特點建立合理的薪酬結構
企業采用何種薪酬體係和怎樣的薪酬結構必然存在差異，隻有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免幹好幹壞一個樣的消極局麵，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調查和分析，並對原有薪酬製度進行調整，製定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發了員工的積極性和創造性，公司的發展又開始恢複良好的勢頭。
問題四研發人員的薪酬體係過於追求績效導向
一、案例
E公司成立於1995年，從事工業原材料研發、生產和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，經過10多年的發展，E公司取得行業前五名的地位。但是，最近這兩年，隨著整個市場容量的不斷擴大，行業競爭越來越激烈，和前幾年相比，E公司的發展速度明顯慢了下來。
研發人員團隊是E公司的重要支柱，該公司研發人員的薪酬由基本工資和提成獎金構成。公司基本工資偏低，基本工資的調整缺乏製度保障，往往開發人員主動申請才調整工資，有經驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方麵，按照研發人員個人開發出來的產品銷售後毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立後的幾年，因為行業競爭不太激烈，產品毛利率比較高，公司研發人員較少，基本工資加上提成獎金的薪酬製度有一定吸引力。
2004年以來，行業內的競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇以吸引優秀人才。E公司管理層也意識到市場正在發生變化，企業核心能力必須從生產和銷售向產品和技術研發方向轉變，必須構建自己的研發優勢。為此，E公司不斷引進人才，包括很多有經驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內有經驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發部成了行業培訓中心之一。
同時，公司管理層發現研發部的問題越來越嚴重。研發人員隻是對自己開發的產品負責，對其他事情毫無興趣；研發部不是一個工作團隊，而是每個人單兵作戰；老員工不願意與新員工共享經驗，每當員工離職都會給公司帶來重大創傷；對於公司意欲開發的產品，很多員工都拒絕開發；沒有人願意開發難度大銷售量小的產品；因為不同產品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大；新的開發人員到公司就職後，隻能自己摸索，從頭做起，以致浪費大量的時間和開發資金等。
管理層發現這些問題後，為了激勵研發人員開發公司戰略產品和難度大的產品，管理層對重點新產品開發項目進行評估“定價”，產品開發成功後按照“定價”進行獎勵；反之，如果開發不成功，根據定價的一定比例進行處罰。但是政策實施後，不但沒有提高新產品開發速度，研發人員反倒越來越害怕開發新產品了。