如何確定薪酬水平薪酬設計與員工激勵全案
A公司的薪酬之傷
A公司是一家中外合資的投資控股公司，成立伊始，為抓住曆史發展時機，吸引優秀人才的加盟，在設計薪酬水平方麵，采用了市場領先戰略，即為員工支付了高於行業其他公司的報酬收入。這一薪酬戰略的實施，吸引了大量優秀人才的加盟，公司各項發展如日中天，經過6年的勵精圖治，公司發展成為擁有17家全資、控股或參股子公司的集團公司，營業遍及全國10多個省市，總資產規模超過60億元。
目前，集團公司總部共有60多人，員工薪酬情況概括起來有以下幾點：
（1）職位薪酬標準差距較大，員工薪酬標準主要根據進入公司時的協商價碼，員工的職位不同，薪酬水平自然有較大的差距。
（2）薪酬發放主要以固定薪酬為主，月度工資都是固定工資，年終根據員工的綜合評比得分情況發放一定數目的獎金，獎金約等於2個月的工資水平。
（3）薪酬水平幾乎沒有作過調整。絕大多數員工的薪酬水平自進入公司以來未作過任何調整，員工的績效並不與薪酬掛鉤。
對A公司的薪酬政策進行深入研究後，還可以發現如下信息。
1關於企業薪酬的外部競爭力
A公司成立之初，采取的是高於行業內平均薪酬水平的薪酬戰略，使公司對應聘求職人員有較大的吸引力，這便涉及企業的薪酬外部競爭力問題。每個企業的薪酬政策都不得不考慮薪酬的外部競爭性，因為這決定著企業對人才的吸引力。
為科學地了解企業薪酬外部競爭力情況，需要對不同企業的職位價值進行評估，分別從職位影響力、要求任職者解決題目的能力、要求任職者所擁有的領導能力、要求任職者所具備的溝通能力、任職者需要掌握的知識、工作領域等六個要素進行量化評價，每一個要素對應兩個緯度，如影響力要素從影響的範圍和影響的程度進行評價，解決問題的能力從問題的解決要求和問題的複雜性進行評價等，綜合計算得出該職位在六個要素中的得分，結合該企業的規模、地點行業等要素，最終計算出該職位的職級。可以將所有的職位分為1~25級，根據A公司的評估結果，所有職位的評估結果在3~20級之間。評估完職位職級之後，將悉數職級的薪酬近況進行指數回歸，對比A公司地點行業的薪酬數據，得出A公司的薪酬外部競爭力近況。
通過分析發現：A公司的底層職位在市場25分位左右，中層在50分位左右，高層在75分位左右，從控製總薪酬成本、重點吸引核心和主幹人員的角度出發，A公司的薪酬策略設定得比較合理。
2關於員工對薪酬的滿意度
談到員工是否對本人的薪酬滿意，主要的衡量指標是薪酬內部公平性。薪酬的內部公平性首先表現在不同職位之間的薪酬差距是否合理，相同的職位不同任職者之間的薪酬差距是否適度，企業的薪酬政策如能有效解決這兩個問題，就說明薪酬的內部公平性較高。
通過對員工調研問卷的結果統計發現，與公司其他人員相比，對目前收入感到不滿意和十分不滿意的比例達到47%和11%，與公司其他人員相比，對目前收入感覺到滿足和十分滿足的比例達到37%和0%。考慮到工人填寫問卷時會存在給本人調薪的傾向性或者表現出一定的抱怨情緒，參考其他企業關於此題目的統計數據，可以得出結論：A公司薪酬的內部公平性程度尚可，薪酬近況能夠區分同一職位不同任職者間的合理差異。
3關於加薪的依據
一般來說，員工發展通道單一的企業，企業中的管理崗位成為員工職業生涯發展的目標，但隨著企業快速發展期的結束，能夠提供的治理崗位數目越來越少，假如現階段薪酬晉升渠道不暢，則將不利於激勵員工的工作積極性，並且會誘導企業大多數發展潛力優異的員工首先考慮將其所有精力放在職務的晉升上，從而縮小企業高素質工人的生存與發展空間，這對企業的長遠發展是極為不利的。
A公司曆經6年多的飛速發展，其薪酬水平僅作過個別調整，公司內沒有明確的調薪製度和流程，員工看不到薪酬的成長性。通過調查問卷的統計結果發現，清楚知道薪酬支付標準及加薪依據的員工僅有3%，而不清晰薪酬支付標準及加薪依據的卻達到71%。這一數據充分說明A公司目前的薪酬支付理念沒有得到有效宣傳，或者根本沒有建立一套科學的薪酬支付製度，員工不知道如何通過自身的努力獲得加薪。
薪酬外部競爭性的四種決策類型