企業的薪酬水平越高，越容易吸引優秀人才加入企業，但是企業在確定薪酬水平時還要充分考量企業的經營情況和支付能力，要根據企業的實力、人才的可獲得性等具體條件確定企業的薪酬標準，爭取實現薪酬支付的高投資回報率。
此外，企業薪酬設計也最好不要隻提供物質報酬，應該配合可發揮較強激勵效用的非物質報酬，實施全麵薪酬戰略，為員工提供一個可選擇性和有吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對不同的人才類型製定不同的薪酬標準。核心人才、通用人才可以提供市場領先策略，輔助性人才提供跟隨市場薪酬策略，而對獨特人才可以采取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學、合理的回報。在企業成本中，人工成本占有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，直接影響最終財務戰略目標的實現。
5企業的薪酬設計方案是否能體現高執行力
即使是最好的薪酬設計方案，但是如果在執行方麵出了問題，前麵所有的工作也不過是無用功，因此，薪酬設計方案確定後，企業便要嚴格按照製度來執行，而不能朝令夕改、有始無終。為了有效監督方案的被執行力，最好建立有效的執行機構，保證薪酬方案公平、公正地實施。
戰略性薪酬設計的影響因素
1環境層麵
對於企業外部不斷變化的社會和商業環境，企業分配製度一方麵要積極去適應，關注競爭對手的薪酬動向，以確保自身薪酬體係的外部公平性和競爭性；另一方麵必須在企業內部營造響應變革和支持變革的氣氛。因為員工一向對變革抱抵製態度，如果在薪酬分配上不倡導變革，不對員工響應變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就隻會處於重重阻力中乃至中途夭折。
在這一方麵，聯想公司的薪酬管理可以為我們提供有益借鑒：
2002—2003，麵對戴爾公司直銷的來勢洶洶，聯想準備調整業務戰略，實施戰略轉型，大力發展麵對大客戶的直銷業務。然而，當時聯想公司的薪酬體係隻適應渠道銷售業務，在其人才結構上，也是以管理開拓渠道客戶的人才見長，擁有大客戶談判溝通經驗、開拓能力、適合做直銷的人才不足。聯想公司一方麵從原有人才中挑選總監、經理，讓他們急速提升，另一方麵需要從外部市場吸引人才。但從外部吸引的人薪酬遠遠高於原有內部的人，吸引外部人才就打破了原來的薪酬平衡，可能引起內部衝突。
為了有效解決這個問題，聯想公司開始按行業、客戶、渠道等類別，重新梳理內部崗位，評估崗位價值。同時，到外部市場挑選15～20家可能是人才來源的目標公司進行參照。通過具體數據分析，聯想改變了原來的點狀薪酬體係，引入帶寬式薪酬解決方案，使同一級別的人，有一個薪酬帶寬和變化幅度，即根據相關績效、經驗、勝任能力等多種指標，把崗位分為多個級別，每個級別又有多個層次，如第7級可有7+、7、7－等。這種更具包容性的“帶寬、帶級”式薪酬設計，使外部競爭性和內部公平性保持一致。
經過了兩年的過渡期，從業績上看，通過薪酬戰略，聯想公司順利地推進了公司發展大客戶的直銷業務戰略。
2戰略層麵
企業戰略定義了其核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構，如何去吸引和培養人才。薪酬設計必須以之為依據。
1999—2001，屈雲波先是為科龍做營銷谘詢，後來加入科龍擔任營銷副總經理。在此期間，科龍正在進行戰略轉型，意欲由生產導向型企業轉變為營銷導向型企業，在薪酬設計方麵，屈雲波成功地利用薪酬戰略助力企業的戰略轉型。1999年以前，科龍的營銷、營銷支持、研發以及行政四個係統，不分職務係列，所有人員隻要職位級別一樣，薪酬就一樣，以致大家都不願到一線去做營銷。屈雲波加入科龍後，薪酬向營銷係統傾斜，在崗位價值序列中，營銷排第一，營銷支持係統排第二，研發排第三，行政排第四。薪酬政策調整後，科龍內部人員紛紛希望到營銷係統去，很快把科龍由生產導向型企業轉變為營銷導向型企業。
3文化層麵
企業的文化和價值觀是戰略決策和是非判斷的基點，可以明確公司倡導什麼、反對什麼。隻有當它被每一位員工所認同時，企業內部才能創造一種共同語言。而與員工利益關係密切的薪酬分配就可以強化和傳遞這一文化和價值觀：一是從各種分配形式的設計方麵來考慮，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則基本工資的設置比例要大。二是從考核與分配的結合方麵來考慮，如公司強調員工之間的團隊協作，則考核要素中應加大團隊協作的考核權重。