基於以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業的薪酬戰略，IBM公司也正是在這些方麵成功地實施了薪酬戰略的調整。成功的薪酬體係，可支持公司的經營戰略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方麵的壓力，它的最終目標是使企業贏得和保持競爭優勢。
（2）績效工資和非傳統的報酬方式是未來薪酬製度發展的一個重要趨勢。
郭士納在改革薪酬製度時，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資製，而不論員工的忠誠度和資曆如何。績效工資製是一種差別工資製，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業務績效以及個人的貢獻基礎上，並且實行的股票期權獎勵也會建立在個人的關鍵性技能以及公司的競爭風險基礎上，隨著後者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權獎勵上，郭士納做了三個重大改革：
第一，擴大公司股票期權的授予範圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權，到了2001年有72494名員工被授予了公司股票期權，而且授予非高層經理的股票期權數量是高層經理所獲得數量的2倍。
第二，對高層經理實施更加直接的、建立在股票基礎上的工資待遇製度，股權激勵構成高級經理薪酬最大的一部分。
第三，高級經理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權。股票期權在IBM公司除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數IBM人提供了一個統一的激勵性工資待遇的機會——一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，並充分利用資產和製定戰略以便為公司創造競爭優勢。”
從實踐和理論發展的角度來看，根據員工績效的提高程度來支付報酬的方式和非傳統的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統的報酬方案以職位說明書、工作評估為基礎，工資結構關注於建立秩序、強化等級和指導員工行為。在將來（許多企業現在已經如此），薪酬製度的重點從依據職位付酬轉移到依據員工的貢獻來付酬。企業關注鼓勵參與和承擔義務、論功行賞。非傳統報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。
（3）在薪酬管理中兼顧整體利益，對管理人員進行充分授權，這些舉措體現了公司戰略和公司文化的要求。
如果薪酬製度與企業的新戰略不吻合，那麼組織就無法實現成功轉型。遵循IBM公司原來的薪酬製度，高級經理的獎金發放主要依據他們在各自部門所作出的工作業績。如果本部門的業績非常優秀，即使整個公司做得很差，也不會對部門的獎金發放產生什麼影響。這種薪酬模式助長了以小我為中心的企業文化。從1994年開始，IBM公司對此進行了巨大變革。所有高級經理的獎金全部建立在IBM公司的整體績效基礎上。換句話說，無論是主管服務集團的高級經理還是主管硬件集團的高級經理，其獎金不僅取決於他們自己所在集團的業績，也將取決於整個IBM集團的業績狀況。IBM公司還在全公司範圍內引進“浮動工資”製，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉乾坤，那麼他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有人都明白：如果他們能夠齊心協力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的關注激發了員工的團隊合作精神，有力地塑造了全新的企業文化。
當IBM公司被分解成若幹小的、分散的部分時，報酬的集中確定機製就不再合乎時宜了。於是，分散單位的管理人員被充分授權，他們可以靈活地製定薪酬預算，然後確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調工資的時間，並根據報告給他們的情況作出所有其他同報酬有關的決定。應用這種新製度時，管理人員扮演著參與和溝通的角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準備好向員工解釋公司的薪酬製度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調整。對管理的參與和義務的承擔激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎層次上有利於薪酬製度的貫徹和完善，使企業的戰略目標得到實現。
企業戰略是企業的經營方向和發展目標，它決定著企業將向何處去、要做什麼、在哪個市場提供什麼產品和服務、最終要發展到多大規模等問題。由於企業的人力資源戰略和薪酬戰略最終都是服務於企業戰略的，所以從某種意義上來看，企業的戰略便決定了企業的薪酬支付方式和結構。由於薪酬關乎員工激勵問題，是決定企業與員工能否同舟共濟的關鍵因素，因此如果企業的薪酬設計方案與企業的發展戰略嚴重相左，將會對企業實現預定的戰略目標產生惡劣的影響，使企業在發展之路上困難重重。IBM公司在20世紀90年代遭遇的坎坷便說明了這一點。因此，企業的薪酬設計方案一定要匹配企業的戰略，實施有效的戰略性薪酬設計。