第十一章第三節給中國企業的忠告
中國企業的創新精神嚴重不足，其主要原因是：企業領導者欠缺危機意識，企業內部沒有鼓勵創新的機製，企業沒有鼓勵冒險、允許失敗的企業文化。
2000年伊始，比爾·蓋茨就將微軟CEO(首席執行官)的帥印移交給現任總裁史蒂夫·鮑爾默。對此舉措，蓋茨說是為了使自己更能集中精力關注微軟核心戰略創新，爭取時間創造新的技術優勢，創新適應新時代發展的軟件產品和商務模式。比爾·蓋茨一直在企業中強調：“微軟離破產永遠隻有18個月。”在高科技公司裏，許多企業老總都有這樣的憂慮，也正是因為有了這樣的危機意識，他們才能在企業中培育起鼓勵創新的企業文化。在中國，最好的例子是海爾。
1鼓勵員工創新
IT巨頭英特爾是一個很平等的公司，在這裏不會有很多層級的經理，每一個員工都可以在自的級別上做出決定，不用什麼事情都去請示。這樣的情況在英特爾是不會發生的：你很有頭腦，卻在上司那裏受挫。在英特爾，你拿計劃去跟你的經理談，通常他會鼓勵你勇於嚐試，而不是兜頭潑你冷水。善於創新的人，在英特爾總會有更多的機會、更好的待遇。
在這方麵，值得特別提出的是世界最富創新的美國3M公司。美國的3M公司不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為“產品冠軍”。公司鼓勵每個人關心市場需求動態，成為關心新產品構思的人，讓他們做一些家庭作業，以便發現開發新產品的信息與知識、公司開發的新產品銷售場在哪裏及可能的銷售與利益狀況等。如果新產品構思得到公司的支持，就將相應地建立一個新產品開發試驗組，該小組由R&D部門、生產部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每個小組由“執行冠軍”領導，他負責訓練試驗組，並且保護試驗組免受行政的幹涉。如果一旦研製出“式樣健全的產品”，試驗組就一直工作下去，直到將產品成功地推向市場。有些開發組經過3～4次的努力，才使一個新產品構思最終獲得成功；而有的開發組卻分順利地推出新產品。3M公司知道千萬個新產品構思可能隻能成功1～2個。公司一個有價值的口號是“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻”。經常“接吻青蛙”意味著失敗，但3M公司把失敗和走進死胡同作為創新工作的一部分，其哲學是“如果你不想犯錯誤，那麼什麼也別幹”。
3M的公司文化鼓勵各種形式的創新、創造和突破。在3M新製定的大量管理條例中，15％是有關研究方麵的：不管給技術人員分配的工作任務如何，鼓勵他們花15％的時間用於研究自己喜歡的新項目。公司對這些自由研究時間沒有任何規章製度(考勤)的限製。事實上就是對15％的時間沒有任何規章約束，這是公司的傳統，15％的時間可以由研究者自由使用。
記事貼就是1980年由一位技術人員在自己的時間內發明的。記事貼已經發展到有56種形狀、18種顏色、27種尺寸以及20種香味了。很多競爭者試圖模仿這個產品，但都沒有成功。
從理論上而言，創造力隻有在擁有最大的自由和激勵時才能夠獲得蓬勃發展。
微軟公司為了激發創造力，允許研究人員每周用超過一半的時間做實驗，還鼓勵他們可以將工作時間的10％用在自己感興趣的項目上。
惠普公司60多個分支機構中的每一個都是獨立核算的經濟實體，當其中某個機構變得過於龐大時，就會被分解為小型的實體，以保持機構精簡。原首席執行官劉易斯·普拉特說：“我們的大多數決策是由那些貼近顧客的人員做出的，而不是通過公司委員會的官僚主義方式決定的，因為那樣有可能會阻礙創新。我一直都在努力，提防集權主義潛入我們的組織，影響員工的積極性。”他鼓勵那些勇於冒險的人，並謹慎處理對那些失敗者的處罰。
創新，是一個公司或組織發展的動力。那麼，管理者應如何營造創新環境，激發員工的創新精神呢?
首先，依據工作目標提出階段性成果。管理者應製定合理的、具有挑戰性的目標，並設定一個時間表，提出階段性的成果要求。這樣能使組織務實而創新，並激發員工的潛力。
其次，鼓勵員工冒險。創新必定會有風險成本，管理者應該允許下屬犯錯誤，使他們能從失敗中汲取經驗教訓來重新進行實驗與革新。當然，不能盲目地冒險。在任何一個計劃實施之前都要充分評估，準備多種變通之道與替代方案，將成本控製在合理的範圍內，使創新達到預期的目的。
再次，為員工提供富有挑戰性的工作。研究發現，挑戰性的工作能夠激發員工潛在的創造性才能。員工進入一個組織以後，承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就越有效率、越成功，並且這種狀況會持續下去。如英特爾公司會直接授予員工較高的位置，促使他們以更快的速度學習，並達到目標。