而在美國市場上，可口可樂的目前銷售著14種不同口味的口樂，而其中兩種口味的可樂的銷售額即將其總銷售額的90%，而這兩種強大的可樂就是我們熟悉的可口可樂和健怡可樂；而其他口味的可樂的銷售額就更低了，可口可樂很容易就得出一個結論，在經濟蓬勃發展的時期，多味可樂就顯得沒有大的市場和競爭力，而在經濟蕭條的今天，對於，可口可樂而言，多味可樂更是顯得多餘，沒有市場；這時就是可口可樂選擇回到最初放棄其中10多種口味可樂的時候了。
經曆一次金融危機，從中反省，懂得學習，給企業一個適合的定位，找到發展方向的企業有很多，而本田和可口可樂就做到了這些，即使遭到金融危機也並沒有被危機擊垮而是理智選擇更加適合企業未來發展的道路和發展方法。
一棵受過傷的樹，受傷的地方會更加堅硬；經曆一次摔跤的人，再走路的時候都會比以前更加小心；而企業也是這樣，在經曆過危機後，才知道以後怎麼發展自己，才會有一條更加開闊的路，等著每一家企業去走，等著每一位企業的領導者去思考和選擇。
“痛定思痛，痛何如哉？”
不知道有沒有不知道“痛定思痛，痛何如哉？”的意思，我想小孩子都明白的意思，作為企業的領導者更應該明白這句話的意思，一旦從危機中摔得很慘的企業，必然會覺得不會再有更大的坎，這樣就會有一個開闊的思維，企業也會有一條更加坦蕩的路途，一次危機是對於企業的最大的財富，隻有學習從中反省，從中學習，才能在以後的發展中走得更遠。
每一位企業的領導者在金融危機後都會從中學習到很多道理，而眾多企業從金融危機中得出的道理都有幾個共同點。
一、削減不相幹成本。
就像上麵的本田一樣，很多企業從金融危機中做出的一個最為迅速的反應就是削減不相幹的成本。
每一個企業在金融危機前做出的很多的推廣項目，在金融危機中和金融危機之後都顯得那麼多餘，所以，越來越多的企業都在金融危機中砍掉很多對企業發展幾乎不起作用的成本支出；這無疑是一個明智的做法。
二、注意塑造企業團隊精神。
人們仿佛形成了定式思維，一旦金融危機到來，企業必然會出現降薪、裁員的現象，這在每個企業看來是縮減企業開支的一個最直接的做法；然而，在今天有很多企業反而不再實行這個做法，因為，比裁員更重要的就是團隊精神的塑造，一個沒有凝聚力的企業無法走出危機，一個光杆司令不能創造出奇跡而隻有一支隊伍才能走出一個大的危機，所以，很多企業在金融危機中不再裁員而是與員工一起共度難關。
三、避免大規模的促銷。
在麵對金融危機的時候，很多企業都會采取大規模的促銷和降價處理的活動為企業增加收益，然而，我們都知道在國外這樣的事情並不多見，很多企業的領導寧願將生產出的麵包、牛奶倒入大西洋也不願意降價，原因就是為了一個品牌的力量，如果企業都跟風降價，隻會削弱品牌的力量，而且如果在經濟穩定的時候，企業又提高價格，攀附高端市場，顧客隻會為一個企業對一個企業的產品產生很大的懷疑。
四、注重營銷的長期定律。
一個企業的產品的的營銷的效果隻有在長遠的時間內才能得以體現，而不是在短期的時間內就能達到一定的效果，已經被吉利收購的沃爾沃就是一個最好例子，沃爾沃曾經在以安全推廣汽車博得絕大多數消費者的喜愛，收獲頗豐之後，又轉而宣傳新車的性能和奢華而最終在市場上走向滅亡；這就是營銷的長期定律，即使在金融危機中也是這樣，企業要更加注重產品的長期效應而不是短期獲利。
企業的領導者可以從一次金融危機中收獲很多，學習很多，領導者隻有從不斷的學習和反省中，才能帶領一個企業走出低穀。