更大的阻力來自於員工思維模式的固化，孫堅毫不諱言這種成長的痛苦：當一個店長從管理一家店變為管理幾十家店時，過去的方式根本難以應對全新的挑戰。
“當你在管理一個區域時，就需要考慮得更加宏觀，包括每家店的價格怎麼定，是不是應該有梯形的排列；哪些店集中在協議客源上，哪些集中在散客；所有的店相互之間怎樣聯動等，這些都是與管理單店完全不同的思維。”
這種觀念的轉變需要時間，而如家又在快速地擴張，“給新管理層的適應時間就很短”。與此同時，過去單店習慣了向總部彙報，如今轉而向區域經理彙報，一些店長難免會不適應。“在這種情況下，極有可能出現越級彙報的現象。”胡升陽指出。
可以肯定的是，如家要繼續發展壯大，就必須跨越管理的鴻溝。“從600家店到1000家店，如家的管理必然是越來越難，”孫堅坦言，“我們是很年輕的企業，不能各方麵都想得很周到。管理本身是一種實踐，也永遠是一條很長的路。”
組建全球團隊關鍵在於充分授權
全球團隊可以集思廣益，為企業帶來更多的創造性，激活企業的創新精神。但事實上，很少有企業能組建起這樣一支成功的全球團隊，這是為什麼？
“在任何團隊中，都存在許多障礙，讓人們無法有效地合作，通過細致的安排，通過明智的領導，我們能夠努力使團隊之間更默契地協作，”沃頓管理學教授南希·羅斯巴德說，“但在全球團隊中，挑戰更加嚴峻，障礙更加難以逾越，因為這其中存在不同文化之間的激烈衝突。”
確實，跨國界、跨文化、跨組織的協作在多個層麵上都存在許多巨大的挑戰。例如，時差讓會議變得艱難，語言和文化的差異會造成溝通困難，並且有時一些突如其來的問題也讓人措手不及。
“全球團隊可以把在不同地點的人員聯係起來，在不同的時間展現他們的力量，”紐約大學斯特恩商學院管理學教授巴迪亞·懷恩森菲爾德說：“他們可以一天24小時不間斷地實施項目。你可以在矽穀進行軟件開發，然後在印度做軟件測試，而這時加州的人還在睡夢之中。”
文化差異
雖然全球團隊潛力巨大，但首先必須克服一些無法避免的挑戰。
最常見的問題之一就是時間。由於全球團隊的工作時間分散在世界不同時區內，因此安排會議就成了一個棘手的問題。
谘詢師安娜·萊耶斯是新世界企業有限公司的合夥人，同時也是沃頓阿瑞斯堤高級管理教育學院“領導全球團隊項目”的教導主任。萊耶斯在為一家大型跨國公司擔任顧問時，曾有過一次非常混亂的跨國會議溝通經曆。她所在的這家公司在美國、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時間早晨舉行全球電話會議。由於開會時，亞洲團隊所在的時間是深夜，因此當地的與會者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來還算順利。然而，後來公司要安排視頻會議了，事情一下子就變得麻煩起來。
亞洲團隊的成員在家中沒有視頻會議設備，並且在會議時間以及流程安排全都確定好之後，才發現公司所在的寫字樓在深夜並不開放。“他們不得不為大樓專門聘請了技術支持人員以及保安，才使視頻會議得以順利進行。”萊耶斯回憶說。後來，總部覺得還是讓他們飛回紐約來開會好。
解決文化差異是一個很有難度的挑戰。當全球團隊中擁有多種不同的文化背景時，對相同的事情，在各地同事的心裏會產生不同的想法，如果不加注意，就可能最終演變成相互間的誤解。
文化差異也影響著全球團隊向外傳遞信息的方式，這也是衝突的一個來源。沃頓管理專家賓曾經與一個由美國和西班牙人組成的團隊合作過。在整個項目過程中，西班牙人在有關項目進展的郵件裏總是喜歡抄錄領導的講話，這讓美國人誤以為他們是敷衍了事。雙方的分歧越來越大，最終導致項目沒能在規定時間裏完成。
文化差異甚至會不知不覺地滲入企業使用的技術中，為人機互動帶來額外的困難，萊耶斯表示，“文化其實就是一種基於固定模式來安排空間、時間、人員活動以及物理環境的方法。因此，任何技術，不管是機器人還是計算機係統，其設計運用都包含著人類文化的印記。”