眾所周知，貝爾公司是以發明電話起家的。經過近一個世紀的努力，貝爾公司壟斷了美國的電訊係統，傲視全球。當這個家族慶祝貝爾發明電話100周年時，它已擁有資產1500多億美元，雇員100多萬，附屬它的子公司200餘家。
然而，正是由於它沒有外來壓力，靠壟斷得來的利潤開始慢慢腐蝕了這個家族。經理人員的惰性，不求創新，唯上是從，財大欺人，使貝爾公司經常被指控侵犯他人的經濟利益，為此打了數不清的官司，使家族元氣大傷。
1982年，家族的決策者將下屬的7個公司分離出去，讓他們獨立經營，各顯神通，並將6個家族直屬大的子公司和1個實驗室（著名的貝爾實驗室）合並為4個公司和1個實驗室。
競爭，這個神奇的經濟機製，使這個行將沒落的大家庭為了生存，不得不拿出十足的勁頭和有效的措施來互相角逐。公司的股票價格在改組後不到一年時間內上升了12.2%，股票擁有者所得的收入在一年中上升了18.8%。更令人料想不到的是，這個家族還雄心勃勃地開拓了新領地一一電子計算機市場。
（二）經營權和所有權分離
世襲還是禪讓？企業接班人問題考驗一代又一代財富驕子！
“打虎親兄弟，上陣父子兵！”傳統觀念之下，財富的繼承往往是要選擇下一代，子承父業成了大多數企業家的選擇。
然而，企業要長久地生存下去，光有下一代繼承還不行，必須發揚光大才有出路。
這時候，企業必須走經營權和所有權分離的道路，下一代行更好，不行也沒有關係，像日本的豐田家族，在企業裏占的股份還不到1%，美國福特也隻是占了百分之40%，但這些企業一直沒有倒下去。
任何人的能力都是有限的，最關鍵的是要擁有一班能幹的人，讓他們充當左膀右臂，許多事情可以讓他們打理，即使自己不在，他們同樣可以將公司管理的好。
對於企業來說，經營權和所有權的分離是一個跨越，是觀念上的突破，將自己從經營和管理具體問題上脫身，可以為企業留一個更大的發展空間。
而且，許多企業大多都是從家族企業發展起來的，不是一個人創建的，一定要分析家族成員的素質和能力，如果家族成員經過市場錘煉，具備了一定的經營能力，企業就可以一邊依靠家族自身的力量來管理，同時，引進“職業經理人”來補充。
社會競爭越來越大，無論一個國家還是一個企業，“閉關自守”，路子愈走愈窄，發展愈來愈難，隻有死路；反之，“開放搞活”，路子愈走愈寬，發展愈來愈順，前途廣闊。
（三）新老班子更新換代
人人都想將企業做成“百年老店”，這幾乎是企業家們的共同夢想。於是，不少企業家從小就刻意培養下一代，很多“接班人”很早就接受培養，等待走上前台的那一天。
許多企業在權力傳遞過程中，並不意味著老一代完全退出舞台，他們實際上大多退而未休，甚至仍“垂簾聽政”，依舊掌舵，完成“走一程帶一程”的最後一班崗的任務。
而且，“一朝君子一朝臣”，這一進一出中，“少壯派”和“元老派”的權力也在不斷交替。
此時此刻，老一代要“當斷則斷”，換句話說，該留的就留下來，不該留的就請出去，為新一代鋪平道路。
（四）傳統管理向現代管理過渡
不同的企業發展階段，需要不同的管理，這就必然要求企業需要從傳統管理逐漸向現代管理過渡。
在一個企業發展的初期，規模小，人員少，各種條件不足，企業家往往靠情感型管理是順理成章的事，而企業發展到一定規模後，情感型管理隻能退居其位，轉而建立製度型管理，這是大勢所趨。
現在的企業大都跨門類、多元化發展，一個職業經理人是不夠的，現在需要的是以一個人為核心的經理人團隊，再加上“老元帥”的支持，這樣就可以塑造最完美最有實力的團隊。
隨著公司擴大，要學會將私人財富向社會財富轉移，例如上市、股份製等等，家族股份將越來越少，公司也會越來越大眾化，企業就會越來越持久。
總之，“家族管理”和“社會管理”應該是現代企業家必須考慮的問題，如果企業處理好“家族管理”和“社會管理”的關係，富完全可以過三代，企業可持續發展更不是什麼難事。