因此，公司的工作效率，影響到你需要雇用的員工數，影響到公司的成本究竟是多少，並將直接影響到公司內部產品的獨創性。黃易山就認為，工具團隊不應該是一個由二線員工組成的“事後諸葛亮”的後勤部門，公司裏最有才華的工程師應該用公司自己的工具來工作，並且企業文化裏要優先反映這些。編寫出優秀的工具並繼續加以改善、更新，這比尋找下一個偉大的創意更重要。
我最近跟國內一些技術公司的高管們討論過有關工具的話題，有些人非常讚同，也想通過工具來解決很多工程性問題。比如你要在公司裏推廣一些規範性的規則，一種傳統的方法是反複強調，另一種是開發出好用的工具，把這些東西固定化在裏麵，借助工具進行強製性推廣，就能解決很多問題。Facebook沒有專門的軟件質量測試人員，都是工程師自己進行。公司就有這方麵的工具，把測試過程中重複性的工作集中起來，自動化實現，隻有一些必須要個性化處理的部分由工程師具體再去做。我在開發反欺詐係統時，將欺詐案例識別直接拋給人工處理當然是最簡單的方式，但我們希望通過自動處理來解決大部分欺詐案例，而把精力放在那些確實需要單獨處理的特殊案例上，最後決定的方向是“進行自動處理”和“建立反饋機製”，設計出用於用戶報告（外部工具）和案例審查（內部工具）的工具。這樣一來，我們也可以自動采集客戶支持部門的處理意見，並集成到下一輪的機器學習中去，工具會越加精確、聰明，且與時俱進。
Facebook在 2005～2006年的發展中，公司根據不斷增長的用戶數量，聘請了成比例的客戶服務人員。當後來有1000萬用戶時，公司的客戶服務人員還不到20個。到Facebook的用戶數量達到1億時，很明顯，公司不能用相同的速度來增加員工數量，所以公司讓內部方案團隊與客戶服務分析師更加緊密地配合，推出了更具創新性的工具和用戶界麵，極大地提高了客戶服務部門的工作效率。通過內部工具團隊研發的產品，客戶服務部分析了目前已完成建立的工作並創建了定製方案，方法是讓電腦去做可自動化處理的部分並優化用戶體驗，這樣客戶服務分析師就可以專注於人工最擅長處理的事務。
不斷發展、改進公司的內部工具，可以減少招聘運營人員的費用，讓每個員工的效率更高，這樣既改善了整體協調（員工數量少意味著協調更容易進行），又減少了整體開支。如今，Facebook每一位工程師服務的用戶數均超過100萬人，隨著用戶數量的持續增長，這種效率優勢將更加明顯。
不過有一個現實問題是，工具團隊要招聘新員工有一定難度。Facebook的用戶已經達數億，而且還在不斷增長，如果你開發的是直接麵向用戶的產品，每天有那麼多人在使用，那成就感顯然非常棒。而你要說服新員工去開發內部工具，稱這樣可以帶給工程師以及其他同事更高的效率、最終幫助公司做出更好的產品，這個理由顯然缺乏吸引力。所以，工具團隊在招聘上花了很多工夫，想各種辦法找到合適的人。
一種方式是用一些通過提高效率的具體案例和數據來做理性說服，這需要在開發工具的同時檢測工具使用前後的效率變化。當然，為了吸引內部最好的人才願意到工具團隊，企業文化中也一定要著重反映出這一點：公司將內部工具視為持續的重要投資，以保持公司的領先地位。集中精力努力說服幾位頂尖工程師加入工具組，具有很好的示範效果和磁鐵效應。如果真正做到如此重視，最優秀的工程師是願意加入工具團隊的，這樣可以大大提升同事們的效率，從而更好地服務於用戶，這也是一種外部用戶所感受不到的成就感。