企業戰略與資源儲備
企業的發展過程是一個企業戰略不斷調整的過程，也是一個資源儲備不斷變化的過程。一方麵，企業戰略必須根據企業資源儲備的變化以及資源供應的形勢發展而作出相應的調整；另一方麵，企業的資源儲備也必須根據企業戰略的調整作出相應的變化。資源儲備與企業戰略有一個動態的互適應過程。從某種角度來說，企業的戰略目標之一就是讓企業擁用更多的資源儲備，企業戰略決策的主要內容就是為了實現企業的戰略目標而在未來的時間裏如何整合、配置、使用資源。反過來，我們又可以說，要實現企業的戰略目標，離不開必需的資源儲備，其中最重要的就是人力資源儲備、資金儲備、關鍵性的物質資源儲備；沒有足夠的資源儲備，就無法實現企業的戰略目標。
資源儲備必須考慮三個問題。一是時機問題，二是經濟問題，三是方式問題。資源儲備不能太早，應該等待一個對企業來說相對較為經濟合算的時機再著手進行。但也不能太遲，一般要在企業有足夠力量的時候多儲備一些資源，因為等到企業的經濟緊張的時候就力不從心了。資源儲備是出於滿足企業戰略對未來資源的需要，如果能夠通過戰略性地控製資源的供應渠道來保證未來的資源供給而不直接儲備資源則更為理想。
人力資源儲備是企業戰略不得不考慮的問題，尤其是對於采取擴張型戰略的企業來說。企業必須考慮，根據企業的發展戰略，未來將會有哪些人才需求？這些人才的需求量是多少？這些人才是從外部招聘還是準備從內部培養？如果從外部招聘，要從哪幾種途徑才能招到所需要的人才？采取哪些措施才能使外部招聘的人才與企業迅速地融為一體？從外部招聘的人才是否有一定的晉升空間？如果從內部培養，目前內部有沒有合適的人培養對象？采用哪些方法才可以將他們培養成所需要的人才？目前企業的關鍵人才是怎樣的一種動態？目前的關鍵崗位有沒有準備好足夠的接班人？
在資金儲備方麵，郎鹹平教授對香港四大天王（李嘉誠，李兆基，鄭裕彤，郭炳湘）的資金策略有過相當精彩的解說。郎鹹平教授把四大天王的資金策略總結為四條：大量的現金、低負債比例、“打底”、“互補”。所謂大量的現金，也就是在經濟走向蕭條的過程中，他們手中擁有的現金量一般都很多；所謂低負債比例，是說他們都十分重視控製負債率，負債率一般都控製在一個較低的水平，而主要是依賴自有資本來發展；所謂“打底”，是說他們在投資一種回報較高但在業務前期現金流量不佳的業務時，一般都會用另外一種現金流入十分穩定的業務來支持它；所謂“互補”，就是兩個行業，我壞時你好，你壞時我好，剛好可以互相彌補，在投資多種業務的時候，互補是一個絕對的標準，行業之間不能沒有互補。關於如何“打底”，郎鹹平教授舉了恒基兆業的例子，恒基兆業用房地產租賃和煤氣瓦斯這兩種能夠提供穩定現金流的業務來支持恒基兆業的地產業務，因此雖然恒基兆業的地產業務有五年以上是負的現金流，但是在把煤氣瓦斯業務和房地產租賃業務的現金流加進去之後，在過去的20年當中現金流每年都成正的了，因此恒基兆業能夠穩步發展而不用擔心資金鏈斷裂的問題。他還發現長江實業、新世界、新鴻基都也有類似的情況。關於如何“互補”，郎鹹平教授舉了和記黃埔的例子，他分析了和記黃埔的港口業務、地產業務、酒店業務、零售業務、能源業務、電訊業務的互補性，這使得和記黃埔一直可以有一個穩定的現金流。其它幾大天王的一些公司的業務也是如此。從郎鹹平教授的分析可以看到，香港的四大天王每次投資新的業務時，一定會以高超的水平為這項業務準備好足夠的資金或者資金來源渠道。
避免資源價值流失
資源價值在儲備過程中的損失可以分物質資源損失和無形資源流失。
一般說來，物質資源損失的主要原因有：領導決策失誤、管理體係不夠完善、技術水平不夠先進、生產經營管理過程中發生了意外事件。一般來說，企業對物質資源損失都會十分重視，也摸索出了很多很好的方法，我們在此不作過多討論。
無形資源資源流失主要包括人力資源流失、技術資源流失、品牌資源流失、信譽資源流失、客戶資源流失等等。
人力資源是企業最寶貴的財富，尤其是高級人力資源，很多人甚至把高級人力資源稱之為“人力資本”，以與“貨幣資本”相對應。如果不承認高級人力資源的資本地位，最後導致“人力資本”流失，企業必將為此付出沉重的代價。
魏傑教授在《企業哲學》一書中有一個案例很能說明問題：中山市的小霸王電子工業有限公司從1992年起開發、生產、銷售“學習機”，在總經理段永平的帶領下，企業迅速成為學習機行業的霸主，市場份額曾經高達80％，產值達到了10億元。作為“人力資本”的段永平多次向“貨幣資本”提出股份製改造方案，希望能夠在企業中擁有股份，但每次都被拒絕。“貨幣資本”認為，企業每年都會把純利潤的20％給段永平和他的手下作為報酬，已經夠對得起段永平和企業的中高層人員了。1995年，段永平突然提出辭職，自己成立了步步高電子有限公司，還帶走了原來開發部的“四大天王”和小霸王絕大多數的中層管理人員，把小霸王中層以上的幹部基本抽空了。兩年後，小霸王的24家經銷商又集體投奔步步高。失去了管理核心和銷售渠道的小霸王很快就被擠出了家電第一梯隊的競爭行列，到現在已經基本銷聲匿跡了。後來的步步高一開始搞的就是股份製，幾乎所有中層管理人員都入了股，一般員工也有很多入股，甚至有代理商也來入股，後來證明這種方式的確能有效地控製住企業的人力資源、銷售資源和其它的一些重要資源。