回國後，劉永好一直在思考這個問題。經過多天的思索，他終於找到了答案，其實問題還是出在管理上。即使韓國的工人確實比我們的效率高，但也不至於高出10倍以上，這是不可能的。問題的關鍵在於，他們在中國辦的廠，雖然設備等一樣，可是管理模式還是接近中國化的。因為我國工業起步比較晚，所以管理上較為落後，因此很多時候雖然員工們力氣沒少出，卻並沒有效率。而韓國工業化程度較高，因此管理上更加完善，也更科學，能夠發揮出更大的效率。
想明白之後，劉永好就開始重新思考自己公司的管理製度了。經過長久的努力，他的員工也有了更高的效率。
任何一家企業，取得成功都不是偶然的，必然有其關鍵因素。像劉永好這種從養殖起家，最後成長為國內首富的，就更是如此了。劉永好成功的因素很多，虛心是其中之一。正是因為足夠虛心，所以他能看到自己的短處和別人的長處，並能彎下腰來學習別人的長處。這樣，他就有了更快發展企業的基礎，因為他的企業融合了各家之長的。
在這裏需要順帶提到的是，知道“對手的長處”，這個“長處”也是有保質期的。曆史上的經驗隻能留作參照，作為新方案的一個思路啟源，不能當做圭臬。
稻盛和夫的經營思想，曾經影響了一代日本企業。“活法”和“幹法”的觀點，一直被索尼、日立之類的大企業推崇備至。豐田公司，更是將“阿米巴”工作法推向了極致。但是很少有人注意到，在稻盛和夫流行的30年間，諸如京瓷之類的日本大企業，卻步步走向衰落，一些曾經笑傲市場的日本象征公司，都走向衰落甚至破產消亡。
其實，阿米巴工作法，本來是稻盛和夫生活時代的一種技術優勢的方法總結而已。在那個成本和質量為王的時代，稻盛和夫在經營中發現，隻要精確地衡量工作的流程，快速糾錯，循環往複，就可以在技術不變的條件下，超越對手。
這本來隻是一種流程藝術。可是隨著時代的變遷，特別是互聯網的時代，錯誤和不精確的流程成為創新和改進的靈感源泉。人們也不再單獨地偏好質量和價格，死守這一規矩的日本企業沉溺其中，卻很少能夠自動地適應市場和流程的變化，自然也就錯失了企業自行改造的機會。
稻盛和夫的經營思想，在當時來說，算是整個行業中的“優勢”了，而且可以說是優勢中的精華。但是，如今的經濟時代是一個快速發展的時代。在不同的階段，企業出現的問題、解決的方式都是不同的，輕信所謂一套製度包打天下的經驗是非常危險的。過去的優勢，放在今日說不定就是劣勢。
在充滿競爭的商業戰場之中，掌握對手的長處是一種生存與競爭手段，提升自身的競爭實力才是最本質的目的。正如前文提到的新希望集團的事例一樣，在感慨對方創造的奇跡的同時，要將這種優勢內化到自身的企業之中，為己所用。