當然，市場上不乏盲目擴張而導致失敗的案例，同時還有很多企業上演著“蛇吞象”的故事。擴張並非是將企業成功的經驗簡單地複製到收購企業就行。企業進行擴張後，不管對收購企業，還是原有企業都會產生深刻的影響。謹慎擴張，就一定要考慮到對企業的資源、生產要素進行重新組合。盲目擴張的後果，不僅是難以獲取盈利，而且還可能難以收回成本，甚至拖累原有的企業盈利。
聯想收購IBM就是一個典型的例子。2005年聯想集團斥資12.5億美元收購IBM個人電腦業務，目的是希望充分利用自身成本低的優勢扭轉IBM的虧損現狀，整合雙方資源，實現大幅贏利。收購後，聯想的確在向國際市場邁進的方向上跨出了一大步，一躍成為全球第三大個人電腦製造商。但是，聯想忽視的一點是，除了IBM自身的問題外，中西方管理觀念的分歧、技術、銷售渠道等方麵存在的差異都使聯想在收購舉動之後麵臨著重重困境。諸如收購後，IBM員工的薪酬遠遠高於本土職工的薪水，企業用工的成本大大增加；同時，還存在著聯想與來自IBM的管理者之間由於文化差異而存在的管理理念的分歧。此外，當時的聯想在國際市場也缺乏經驗，進軍國際市場難度仍然相當之大。收購後其產品的全球市場占有率卻出現大幅下降。聯想當時的擴張一度超出了其自身的承受能力，特別是在2008年遭受金融危機重創的時候，因為產品結構、業務架構、市場結構的多重滯後因素影響，聯想巨虧了2.2億美元。但是，很快聯想便采取了補救措施，將國際業務執行能力這一困擾多年的弱項一舉攻破，並且將企業的發展重心鎖定為新興市場，在2009年第二季度便實現了扭虧為盈，並創下了8.9%全球市場份額的新高，成為全球第一的PC廠商。
不難看出，企業擴張並非易如反掌的事情，要麵臨重重風險的考驗。而成功的擴張取決於多方因素。在看似熱熱鬧鬧、轟轟烈烈的擴展之後，往往需要投入大量的人力、物力、財力進行整合，實現資源配置最優化。有形資產的處理非常重要，而無形資產如技術、管理、製度等則在當今的市場競爭中顯得更為重要，整合的難度也是更大的。而擴張則是把雙刃劍，判斷其是否為包袱的標準就在於其能否為己所用，不是被壓死，不是成為企業發展的包袱，才能充分利用擴張的優勢，推動企業的規模發展，實現做大做強的目標。
不要盲目擴張，這一點對任何企業來說都是非常重要的。