利豐是一家大規模的公司，業務遍布全球40多個經濟體。如何保持大企業的靈活性和彈性對利豐來說至關重要。從多年來開展國際商務貿易的經驗中，利豐體會到，一個成功的企業必須像大公司一樣思考，像小公司一樣行動。
利豐公司的組織架構是以小規模的產品部門作為基礎，並非常重視每一位部門主管，能夠發揮他們的創業精神和行動力量。在利豐公司，這些部門經理被形象地稱為“小約翰·韋恩”（約翰·韋恩是一名好萊塢演員，扮演勇敢而又富有正義感的西部牛仔，以為理想及原則挺身而出讓人們熟知）。之所以用這個稱呼，是因為利豐公司希望部門經理不要隻坐在辦公室裏處理文檔，他們還要主動地外出了解市場、尋找機會。利豐的各部門有充分的自主權，所有涉及為客戶進行生產的決定，如使用哪家工廠，停止發貨還是繼續發貨等，都由部門經理決定。這樣，利豐的每一個部門都由一個“小約翰·韋恩”負責，利豐要求他們要像管理自己的公司一樣來運作這些部門。而且，每一個“小約翰·韋恩”還有自主招聘員工的權利，根據工作性質設置不同的專門小組，如原材料采購、質量控製、運輸物流、跟進訂單及信息支持小組等。而利豐總部則根據小部門的需要提供後勤服務，如財務資源和信息技術，以便每個“小約翰·韋恩”都可以專注於自己的業務。
從管理學的角度看，利豐這種橫向綜合的“小團體”組織既能夠在組合、解散或更換時迅速響應市場的變化，又能夠將大公司和小公司的優點結合起來，在沒有大公司趨向官僚主義的缺點之外，還具有小公司能做到專業化的長處，而且在小公司的背後又有了大公司雄厚的後勤資源。
關於企業架構的把握這一點，聯想做得非常不錯。2011年中國企業國際化的榜單中，聯想集團以81.04分，僅輸華為1.72分的差距排名第二位。用柳傳誌的話說，對IBM全球PC業務的並購整合曆經波折，到今天終於可以用成功來定義。聯想對IBM PC的收購可謂曆經險阻，闖過了重重險灘。交易完成後，各種預料中以及預料之外的困難接踵而至。
現任聯想集團高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬回憶並購之初，大家沒有想到遇到的第一個難題是“部分並購”的困難。“如果複盤，我覺得部分並購的難度甚至可能大於整體並購。”部分並購之後，各個環節還與原來的IBM架構體係相連，又要與新的架構組織整合，而兩個架構體係的行為方式完全不同，隨時都可能出現排異反應。合並之後很長一段時間，供貨慢成了客戶抱怨的重點。“很長時間內很多工作人員必須在兩套係統內同時工作，這種工作方式讓大家精疲力竭。”陳紹鵬說。聯想最終在2008到2009財年以2.67億美元巨虧迎來合並之後的最大挫折。但經過聯想集團內部對這些問題的不斷調整，將全球市場分為“成熟市場”和“新興市場”兩種戰略的出台，聯想戰勝了這些困難，實現了“由中國人來領導一個真正國際化的企業”。
回到最開始的觀點，就像李嘉誠說的：現在是一個多元的年代。“多元”這一時代特性，也為諸多企業管理者提出了新的要求。不論是為了保證企業的基本生存還是為了讓企業能夠在業內異軍突起，“靈活”都是新時代的硬性指標，唯有做到靈活架構，才能以不變應萬變。