關於審慎這個話題，“現代管理學之父”德魯克認為，身為一名管理者，在實行管理的過程中必須注意5個方麵：
第一，必須明確所要解決問題的性質。有些問題屬於常規問題，有些問題則是偶發問題。決策者常犯的錯誤在於，把常規問題當作一連串的偶發問題，或者是把一個新的常規問題開始當作是偶發問題。決策者必須根據情況變化，敏銳地把握市場，真正搞清楚你所麵臨的是什麼性質的問題。
第二，要明確所要解決問題的“邊界條件”，即決策的目標是什麼？決策想達到什麼樣的目的？達到這個目的需要哪些基本的條件？市場的變化能不能實現這些條件？企業自身的狀況能不能解決所麵臨的問題？
第三，解決問題有哪些方案？這些方案需要具備什麼樣的條件？如果要實現自己的方案，可能遇到哪些阻力？應該做出哪些必要的妥協？要怎樣溝通才能達成共識？
第四，有效的決策必須能夠執行和操作。決策者在決策方案中，應該選擇對企業最有利的、最具執行力的行動方案，否則決策將失去意義。
第五，在執行決策的過程中，還應該重視反饋，以便印證決策的正確性和有效性。卓有成效的決策者能弄明白所要解決問題的性質，對於更多的決策者而言，決策是為了什麼則更具有啟發價值。
德魯克的觀點與李嘉誠“步步為營、穩中求進”的理念不謀而合。事實上，但凡成就大業的商人、管理者，都將類似的理念奉為圭臬。
2008年11月11日這一天是騰訊10周歲的生日。兩天之後，騰訊發布了當年的財報。根據統計數據顯示，騰訊第三季度的總營收達20.25億元人民幣。這在當時一片頹靡的互聯網市場中是一份相當漂亮的成績單了。和其他眾多的互聯網企業不同，大家都在愁眉苦臉地考慮著如何度過經濟寒冬，而馬化騰卻能夠稍顯輕鬆地迎接勝利的喜悅。
馬化騰認為，全球經濟確實麵臨衰退威脅，而且在短期之內看不到轉好的跡象。雖然說互聯網行業也受到了全球經濟不景氣的影響，表現得有些衰靡，然而，這種大環境對不同的業務板塊的影響是不盡相同的。這次的金融危機對創業型互聯網公司衝擊最大，隻要企業最終能夠活下來，未來幾年還有機會再來。
此時，馬化騰已經開始留意尋找技術平台能與騰訊平台結合的公司。因為此時進行戰略布局，對於企業後20年的行業地位有著至關重要的作用。當然，騰訊也不為並購而並購，任何收購行為都是為了進一步拓展對業務發展有幫助的領域。騰訊此前發布的截至2009年3月31日的一季度財報淨利潤同比增長了94％，從一年前的5．42億元人民幣增加到10．5億元人民幣。但馬化騰並不打算將錢用來派息，而是計劃將其用在拓展事業版圖上，“公司一直在進行中小型的並購，確保增值服務供應鏈的穩定性，收購對象主要是亞洲內容提供商，如手機遊戲、網絡遊戲、韓國的遊戲開發商等，交易的規模從數百萬至數千萬元人民幣不等”。
在這樣的大好機遇之下，馬化騰仍舊選擇了更為穩妥的做法，用一貫的慎重作風回答道：“我還是保守一點比較好。”看到機會後，馬化騰並沒有急於出手，而是先嚐試著跨出一個虛步，看看當時的情況如何，如果情況不錯，再大步走出去。或許正是受這樣的思路影響，盡管手握巨額現金儲備，騰訊仍然鮮有並購。不過，馬化騰表示，公司仍會繼續物色並購機會，但不會是大型的，主要的考慮是能否對業務發展有幫助。
正是在這樣的戰略方針指導下，騰訊才能安然地走過經濟危機的寒冬，並且壯大了自己的實力，朝更大的目標邁進。