在前麵的競標案中，看似李嘉誠占了弱勢，與自己的投入相比少分了一點錢，也許在當時很多人都覺得李嘉誠吃了虧，但事實上李嘉誠有他自己的一番道理，他說：“我有很多合作夥伴，合作後仍然來往，有時候吃點虧往往可以爭取到更多人願意與之合作的機會，你要先想到對方的利益，然後思考對方為什麼要和你合作，然後再說服他，跟自己合作不僅有錢賺，而且還有下次合作的可能。”如果一單生意隻有自己賺，而對方一點不賺，這樣的生意絕不能幹。
可見，這種舍得讓利自己才能得到利的處事方法實在是很高妙，它顯示了李嘉誠的風度和氣量，很多合作者欣賞他的氣量才願意長久地與他合作下去，而隻有長久穩定的合作才更有利於集團的穩健發展。
“我覺得，顧及對方的利益是最重要的，不能把目光僅僅局限在自己的利上，兩者是相輔相成的，自己舍得讓利，讓對方得利，最終還是會給自己帶來較大的利益。占小便宜的不會有朋友，這是我小的時候母親就告訴我的道理，經商也是這樣。跟我合作過、打過交道的人，都是智囊，數都數不清。不怕沒生意做，就怕做斷生意。”李嘉誠最後總結道。
拓展透析
關於讓利才能得利的例子，商界也有很多非常好的例證。
2008年的全球金融危機給眾多企業帶來了不小的麻煩，華為也難以逃脫這次全球金融危機的影響。麵對大環境帶來的負麵影響，任正非在2009年年初華為公司的一次內部講話中，提出了一個很有意思的新理念，叫作“深淘灘，低作堰”。“深淘灘”就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；“低作堰”就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“深淘灘，低作堰”是對華為商業模式的一種概括。
高科技企業“高投入，高回報”傳統商業模式早已深入人心。當科技企業持續在研發上高投入，形成了一定的成本優勢，企業無不正大光明地把高回報裝入袋中。有些巨無霸企業一旦形成壟斷，還千方百計地製造壁壘，壓製創新技術的應用。任正非不認同這樣的做法。中國電信CDMA網絡工程招標，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭紛紛投出70億～140億元的標，而華為隻報了不到7億元的超低價。一時間華為“裸奔”、“不正當競爭”等評論鋪天蓋地，而任正非對此很是很淡然。他認為這既是華為成本優勢地頭力的集中體現，又是華為一貫經營戰略的具體體現。
除了在技術方麵革新，使自身具有更強的硬性競爭力之外，華為還注重對自身軟性競爭力的提升。秉持著“低作堰”的運營理念，華為與運營商形成共生的關係，用低價減輕運營商的成本壓力，讓利給運營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理回報。
主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機，這是一種麵向長遠的“雙贏投資”。首先，讓出的利潤，本身就可以視為一種對對方的投資，這其實是一種“以小搏大”的理念，以當前的小利，搏未來的收入，既在當前惠及了他人，又在未來惠及了自己。這種以退為進的思路，每一位企業運營者都應該結合自身企業的實際情況加以思考，把握讓利的度，確保企業獲得最大的利益。