“我敢說，中國市場上銷售的每2-2.5台空調裏，就有1台是格力的。”
說這句話的人是格力電器總裁董明珠。
早在一年前，董明珠在格力電器合肥基地曾表示，格力空調2007年的銷售額預計在300億左右。而現在董明珠可以驕傲地宣稱，格力空調不僅完成了這一目標，還大大超額了，達到了380億。現在她更加雄心萬丈地表示，“未來3-5年，格力要達到年銷售額1000億。”
沒有人懷疑這位鐵娘子的話。正是她，帶領著格力創造了一個又一個神話：實現年銷售額100億，她用了10年；而從100億到200億，她隻花了2年；從200億到300億，隻用了短短1年。
之所以談格力，一是因為格力本身的魅力，二是因為2008年企業界發生了很多事情，讓我們一再的反思，作為一家企業，尤其是某個行業的標竿性企業，它們應該如何做得更好？我們又應該向它們學習什麼？
當房地產行業的標杆企業萬科集團因為王石在地震中的“大嘴”行為成為眾矢之的，當當傳統行業的驕傲玖龍紙業因為被曝光存在血汗工廠的嫌疑而被人詬病時，我們不得不一再反思，這些在中國曾經受人尊重的企業，這些中國的標杆型企業，為什麼如此不堪一擊，瞬間就可以因為一件很小的事情而麵臨生存困境？
同時我們又需要深思，為什麼格力能屹立二十年不倒？雖然經曆了風風雨雨，反而愈發壯大，愈發成為一家全球性的企業？為什麼有的企業信誓旦旦、雄心壯誌要進軍國際化，到最後都落得個折戟沉沙的結局，而格力卻在不經意間逐步打開了國際市場？
我想，我們應該向格力學習一些東西。
學什麼呢？最懂得學以致用的中國人是不缺乏學習精神的，也是最不缺乏模仿經驗的。然而，為什麼中國人在經營企業上向國外學習了這麼多年，還是“畫虎不成反類犬”？
我認為，中國企業在向標杆性企業學習的時候，雖然學到了技巧，但卻拋掉了經營企業的精神，這才是為什麼中國企業做不大、做不強的原因。
據說當年飛人邁克爾·喬丹來中國訪問中國籃球隊時，曾有中國籃球官員問邁克爾·喬丹：“您認為我們的球員怎麼樣·”喬丹回答：“你們擁有非常優秀的球員，但他們都隻會打籃球，不懂得打籃球的哲學。”
我認為，這句話也同樣可以用來評價中國企業的經營者。中國的企業經營者都有很好的管理智慧和管理技巧，但他們唯獨缺少經營企業的哲學。
這也是我分析格力電器為什麼能夠成功後的一個認識——格力電器是具備經營哲學的。當有很多人執著於把格力的成功歸功於格力的渠道模式和領導者的魅力的時候，我認為，格力的成功真正應該歸功於“格力精神”。當然，這種精神在很大程度上也是企業經營者的精神。
當大家都在走多元化，希望多弄幾個籃子裝雞蛋的時候，格力電器卻選擇了專一化道路，專心致誌做空調，並為此不惜投入巨資搞技術研發，這就是“格力精神”。看看今年那麼多的OEM公司麵臨經營困境，再看看今年那麼多的製造業公司麵臨轉型困難，我們就會明白，格力早早的選擇了走專一化的道路是多麼的明智。
當大家都在為每一個新引進的管理理論歡呼癡迷的時候，董明珠不為所動，隻堅持一點——不得有任何人淩駕於公司製度之上。僅此一點，讓格力電器取得了巨大的成功。
其實，筆者最尊崇格力的地方就在於格力電器對製度執行的徹底性。而且，筆者一直認為，格力電器能夠取得今天輝煌的成績，跟這一點有著密不可分的關係。
很多企業戰略無誤，戰術無誤，但最後卻什麼都做不成，原因就在於對製度的執行不徹底。在某個層麵上，就是執行力不夠。
格力在這一點做得很漂亮，很關鍵的一個原因就是，董明珠的強勢和“六親不認”讓公司的執行力得到了大大的提升。
筆者一直認為，向格力學習，不見得非要學習格力的管理模式和經營模式，而應該學習格力的企業精神。因為技巧的東西最容易模仿，而精神的東西卻需要領悟。
就如同喬丹所說，我們不應該隻有打籃球的技巧，還應該有打籃球的哲學。這就是中國企業目前最需要學習的。
筆者
2008年7月1日