產業結構分析是確立競爭戰略的基石，理解產業結構永遠是戰略分析的起點。
——邁克爾·波特好的戰略規劃可以激發組織內的成員更好地工作，可以加強凝聚力；可以將每個人、每個部門的工作流程、方向、方法有效地銜接起來成為一個整體，猶如攥緊的拳頭一般，穩、準、狠、重地打在競爭對手臉上，以期在市場競爭中獲得勝利。通用電氣公司的戰略規劃有著明顯的步驟性，重整階段、全球化階段、服務階段、質量階段、電子商務階段……而每個階段都為下一階段的成功施行奠定了堅實基礎。
1不是第一，就是第二
韋爾奇接管GE後，對公司業務範圍、規模、機構設置、管理體製等各方麵都進行了大刀闊斧的變革，提出了“不是全球第一第二，就改革、出售或關閉”的理念，重新確立了公司發展戰略。雖然，其間曾受到了各類抗議，“GE家用電器部門激烈反抗事件”也使他受到空前孤立，但最終他獲得了勝利。
1982年初，傑克·韋爾奇在一個本子上畫了三個圓圈。第一個圈子裏包含著通用核心企業（照明、大型家電、汽車製造、交通、汽輪機製造以及承包設備製造），第二個圈子裏是高科技企業（工業電子、醫療係統、工程材料、航空航天和飛機發動機），第三個圈子裏是服務業（信貸、信息服務、建築和設計服務）。圓圈內的這些企業能夠保證通用基業長青，而三個圈子外部的企業將被統統放棄！這是一種舍得精神，敢於舍掉自己過去的輝煌與成就，重新展現新的自我。正是因為有了這種舍得精神，20世紀80年代早期的通用電氣才沒有出現類似於IBM的困境。
80年代初，IBM憑借“銀湖計劃”便輕鬆地將世界第二大電腦公司徹底擊毀，使其成為IBM競爭對手壘壘白骨中一名新的成員。而“銀湖計劃”的執行基地——羅徹斯特研發中心如果被分拆，世界500強中必會增加一員。通用電氣在那時也是如此強大。但最終兩家公司到了20世紀80年代中後期則走上了兩條截然不同的道路：IBM成了“沒人要的破爛貨”，通用電氣則在韋爾奇的率領下更加輝煌。
20世紀80年代的美國人正在忍受著日本企業的折磨，汽車、影視、電腦、芯片、通信、遊戲等諸多行業都是如此。通用電氣、IBM等公司肩負起了抵禦它們的重任，在倍感責任的同時這些公司過多地把注意力放到了表層意義上麵，放棄了對本企業內部的改革創新。結果，IBM失敗了，盡管最終它獲得了重生。通用電氣則勝利完成了曆史給予它的任務，獲得了美國人的普遍崇敬。原因何在？區別就在於領導人的魄力和眼光。
IBM的領導人深陷於自身以往的光芒之中不能自拔，在鼎盛時期不能看到危險的存在；GE的領導人瓊斯則看到了危險，力排眾議選擇了富有改革、創新精神的韋爾奇。IBM的領導人因為自命不凡，不願意放棄過去的輝煌，認為IBM可以掌握一切，結果走向了沒落；GE的韋爾奇則敢於放棄過去的輝煌，毅然由製造業轉向了服務業，最終成就了輝煌。
韋爾奇上任之後，首先做的事情就是梳理戰略規劃。GE的領導人基本上都是自己培養的，因此就會出現兩種情況：其一，因為長期受到企業文化的熏染，自身獨立性已經淡漠，行為、思想高度同質化，即被企業文化俘虜。IBM20世紀80年代的領導人正是如此。其二，雖然受到企業文化的長期熏陶並認同本企業文化，但自身獨立性仍然存在。韋爾奇顯然屬於第二種。他從GE底層做起，一路走來，深切感受到了通用電氣龐雜、官僚、驕傲的文化弊病。
正是因為韋爾奇保證了自身的獨立性，沒有陷入狂妄自大、官僚主義的“大企業病”陷阱。所以當他麵對繁榮下的危機時能夠保持清醒的頭腦。他很快看到了美國經濟正在走向蕭條，因此他開始著手對GE的戰略規劃進行調整，而不是像大多數企業界人士那樣存在著“僥幸心理”。韋爾奇對那個年代的回憶證明了這一點，他說：“那個時候，整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。無論是資產規模還是股票市值，GE都是美國排名第十的大公司，它是美國人心目中的偶像。”
韋爾奇在上任之後，首先做的便是通過中間人雷吉·瓊斯的介紹，拜見了自己的偶像——管理大師德魯克，向其詢問“像GE這樣的企業該怎麼做，新上任的我該怎麼做”。經過一係列的探討，韋爾奇找到了當前通用電氣的主要問題：因為全球化進程加快，特別是日本企業咄咄逼人的進攻態勢，通用電氣的利潤已經開始萎縮，而它的某些業務也處於疲弱不堪的狀態。在這種情況下，如果企業不夠強大，是很難生存的。韋爾奇認為：像GE這樣龐大、複雜的企業，用一個統一的戰略目標是很難框定的，每個企業把成為行業“數一數二”作為戰略目標卻又是可行的，因為這一市場定位既明確又可以衡量。在韋爾奇看來，如果無法在自己的領域內獲得徹底強大的實力，還不如放手。隻有做到第一位，才能夠自己掌握自己的命運。