所以說，銷售經理要從考核製度上激發人才。對於銷售人員，如果沒有考核，不僅不能激發他們的潛能，甚至會導致他們失去工作的熱情。因為考核製度對於勤奮、有上進心的銷售人員來說，是一種保護措施，它能將自己與懶散的銷售人員區分開，使自己在考核上取得好成績，從而為晉升做好鋪墊。如果一個公司沒有好的考核製度，那麼平庸的銷售人員會越來越平庸，有能力的銷售人員也會日漸平庸，最後公司隻剩下一堆沒有能力的庸才，更別提增強銷售人員的狼性、培養出適合狼性銷售團隊的人才了。
四、一手抓機製，一手抓文化
銷售團隊的管控有兩大核心，這也是能否帶好銷售團隊的關鍵。
1. 機製漏洞，不可不補
第一個核心是機製。機製是非常關鍵的一個點，公司的機製如果是合理的，銷售團隊就可以具備狼性，銷售人員就會立即動起來，衝鋒陷陣。
曾經有一個公司的銷售團隊快堅持不下去了，公司老總請我去做谘詢。但是我觀察後發現，要拯救這家公司，並不需要做太多的工作。我將他們的行業情況打聽清楚，了解基本情況，然後對這家公司員工進行了詢問，就弄清了問題所在--其實這家公司就是機製存在漏洞。隻要製定新的公司機製，這個公司就可以重新獲得活力了。所以說，機製是一家公司成長的核心之一。
2.有文化才是硬道理
第二個核心是銷售團隊的文化。銷售團隊的文化打造得好不好，直接影響了團隊成員的積極性。文化是銷售經理帶領銷售團隊不可忽視的一個方麵，與機製相比，更為重要。而一個公司進行管理的手法是否足夠厲害，則是銷售團隊文化的關鍵。
我特別強調文化是有原因的。有些公司的底薪非常少，但是他們的銷售人員還是瘋狂地工作，這是為什麼？其實，這就是文化的力量。銷售團隊的管理，一靠機製，二靠文化，但最重要的還是要靠文化的力量。
文化從哪來？公司的文化是誰的文化？
可能很多人認為公司文化就是領導者文化，而我認為在一家公司的文化中，領導者的文化占50%以上，中層管理者的文化占30%，老員工和一線員工的文化占5%，其他的占15%。企業領導者的個人文化很重要，因為任何一個公司的機製、用人、製度、決策等，都以領導者的意誌為主導。在大多數公司，大的決策還是由最高領導者作出，但是中間很多小問題是由中層管理者負責。也就是說，一家公司的文化，是各級領導人文化的一種疊加。所以，如果公司文化有問題，中層管理者不要一腳把皮球全都踢給最高領導者，把全部責任都推到最高領導者身上，其實自己也有責任。一個團隊的文化，既濃縮了老板的文化，同時也反射了中層管理者文化。
在一個部門或團隊中，往往是部門負責人的文化起主導作用。不管是部門負責人的處世風格、人格品質、從業精神、工作狀態，還是個人的拚搏鬥誌以及事業夢想，都會感染下屬，影響下屬。
如何更好地運用文化呢？銷售經理可以從以下三方麵入手。
（1）發揮員工主觀能動性
如果一個公司隻強調機製，而不強調文化，就會造成員工沒有主觀能動性。
一個公司每天給員工100個客戶名單，要求他們按照公司製定的一套標準話術打電話。這個銷售人員就會把電話拿起來，“喂，你是××公司的王先生嗎？我是××公司的小劉，我們最近推出這樣一個新產品……不需要嗎？好的，再見。”“哢”的一聲，掛了。
這樣隻會出現一個結果：這個銷售人員打了100通電話，也不能拿到一個訂單。為什麼呢？因為他隻會按照套路進行，而缺乏自己的判斷力，不能及時應變。
一個優秀的銷售人員，不一定要開門見山地和客戶談產品，可以先征詢客戶是否方便接電話，接著問候客戶，表明來意後，要先聽聽客戶的需求，針對客戶的需求提出產品的賣點，抓住客戶的心。
如果你是一個從事保險銷售的業務人員，當對方說不需要時，可以隨機應變：“先生，保險都是在你不需要的時候購買的，等你真正需要的時候就來不及啦！”這樣的應對，可以活躍氣氛，也可以使得客戶進行再次思考，有很多客戶就會覺得：“他這麼說也對，我確實應該未雨綢繆，做好萬全準備。”他就會考慮是否要購買，而非開始時的一味排斥。
所以說，銷售人員要發揮主觀能動性，挖掘客戶的購買心理，而銷售人員的主觀能動性需要用企業文化來進行培養。
臧老師語錄：銷售團隊靠機製隻能維持現狀或防止萬一，隻有通過良好的文化才能挖掘潛能，創造佳績！
如果公司的文化過於死板、嚴格，就會限製員工的想象力，不能讓其發揮出最大的能力。公司應該適時製造輕鬆愉悅的氣氛，放鬆員工心情，刺激工作積極性，激發潛能，使員工全力以赴，創造團隊佳績。