企業之間的合作，首先必須選準合作對象。如果對象選擇失當，結果往往事與願違，損失慘重。
因此，中小企業要理性地認識自己的潛在合作對象，就必須進行必要的評估與選擇過程。
首先要認識自己，確定目標。
企業要選擇好合作夥伴，第一步應當是了解自己的事業及所屬環境的事實，然後據此確定是否有必要合作，合作的目標是什麼，並進而確定應當與什麼樣的公司結成合夥關係，以及合作的方式與程度。
其次是對合作的環境的認識。
關於企業對所屬環境的認識，可從兩個方麵來分析：一方麵，合作是為了回應環境對企業的壓力。這壓力來自於同業間相互競爭的激烈程度，以及對環境資源的需求程度。另一方麵，企業必須思考不同產業生命周期對聯盟的影響。當產業處於導入期間，企業的生存風險較高，因此，廠商會尋求技術與市場共同合作模式，以對抗較高的不確定性。但是，當產業跨入成熟或衰退期時，企業會轉而追求內部效率的提升，此時合作的重點在生產製造或附加價值的提高。
最後是對合作利弊的認識和分析。
一個成功的戰略合作關係應該是互補的。雙方彼此需要而結合，由此創造成功的幾率將相對提高。企業合作關係並非靈丹妙藥，它並不適用於所有關係。而且，這種關係往往帶有許多的風險：戰略合作後的企業可能失去對核心作業流程的控製；聯盟企業可能失去獨立性；管理夥伴關係所耗費的協調成本可能很大；戰略合作後的的妥協成本（例如，共用銷售力量可能意味著推銷員對兩種產品都一知半解，從而造成損失）也許很大；夥伴企業與非夥伴企業之間的關係可能因而受到不利的影響；如果夥伴選擇不當，會導致企業喪失關鍵的技術或市場，為企業帶來財務風險；也可能造成夥伴企業對夥伴的一邊倒式的依賴。如果隻看到企業合作的有利方麵，而對其產生的成本、風險視而不見，或是估計不足，那就難以產生有益的結果。
說到底，企業的戰略合作是因“利”而結。戰略合作的最終目的是為了合作方獲得更大的利益。從市場角度看，這些利益或是成本的降低，或是營業收入的提高，或是風險的縮小，或是競爭力的增強，或是行業結構的改善。
牽著“巨人”的手，與“巨人”同行
隨著不少大企業的資本經營和品牌、技術、管理的輸出，實力弱小的企業紛紛聚集在大企業的周圍，隻要“契約合理”,聯合就能成為合理的結果。
在現階段，擁有專長優勢的中小企業的一個較好出路就是與大企業結合，充分利用大企業的資金、管理經驗和社會資源，形成“大企業+小企業=雙贏”的局麵。
在現代商業世界裏，一些小企業與大企業建立特定的合作關係，為大公司做配套服務，也能極大地增強自己的競爭力，真正把自己做強。比如，印度信息係統技術有限公司在世界軟件市場上占據了重要地位，這一勝利就得益於創始人納拉亞納·穆爾蒂勇於和全球跨國公司合作的競爭策略。商業競爭不是遊戲，隨著全球化浪潮的加劇，與“巨人”同行合作共贏越發成為中小企業明智的一種選擇。1981年，納拉亞納·穆爾蒂與其他6位同事用1000美元創建了信息係統技術有限公司，專門提供互聯網賀電商務軟件服務。通過與大公司建立合作關係，這家公司經過20多年的發展，已經成為印度首屈一指的軟件公司。
2005年，印度信息係統技術有限公司在美國的客戶增加了一倍，美國亞馬遜大型網絡公司、德國阿迪達斯公司電子商務的詳細目錄都是由這家公司完成的。同年，美國微軟公司與印度信息係統技術有限公司展開了全方位合作，共同開發因特網軟件產品。大企業實力強大，為什麼需要小企業的幫助呢？原來，大企業規模龐大，運營成本非常高，為了最大限度地降低生產成本，實現效益最大化，他們必須尋找合適的協作配套夥伴。於是，小企業也從中獲得了無限商機，有了做強做大的可能。
從我國本土市場來看，加入WTO以後，高新技術產業麵臨更嚴峻的挑戰。特別是一些小型高新技術企業，由於社會資源、資金、管理水平和營銷各方麵相對欠缺，在競爭國際化、一體化的背景下，沒有多少機會和時間。而那些實力強大的大企業，卻麵對著創新能力不足的尷尬。於是，兩者之間就有互補合作的現實需要，並且這種合作肯定是1+1>2,會極大地提升小企業的發展空間。