食品經營也困擾著柯維特公司。公司增加超級市場的方案是合理的，因為消費者通常每周采購一批食品。公司在折價商店附近開設超級市場可以保證消費者大量購買而且擁有更多的固定顧客。
不幸的是，在經營食品時，公司卻無法保證高周轉率。由於食品商店開設時沒有考慮其倉儲，為了避免斷貨缺貨，公司必須貯存足夠的食品，但過多的存貨顯然與薄利多銷及高周轉率無法統一。此外，這段時間內超級市場行業的競爭有增無減。1964年，柯維特公司在食品經營方麵的虧損已達到1200萬美元，以致於不得不尋求外援。最終，柯維特公司的超級市場重蹈流行商品經營的複轍，不得不與希爾超級市場合並。但是，兩家公司的合並並沒有根本解決柯維特的問題。這時，新的對手肖普瑞特又出現了，經過苦苦幾年的掙紮之後，1968年，兩家合並經營的產業以現金出售而告終。柯維特公司也不得不將芝加哥和底特律的食品店租給當地的經營者。
困擾柯維特公司的最後一個問題是其家具經營部門。1963年柯維特公司出現了許多嚴重的管理和財政問題，此時，公司正極度擴張，存貨控製、會計及運輸等均遭失敗，這使家具部門一蹶不振。此外，公司於1964年又接連受到兩次打擊，而且由於貨物運輸問題，顧客取消了200萬美元的訂單。家具部門是柯維特公司向克靈公司租賃的，但顧客可不管這一點，顧客有關服務和運輸的許多抱怨都歸罪於柯維特頭上，使得公司的聲譽大受影響。1964-1965年，克靈損失了266.7萬美元，瀕臨破產。為了保住柯維特的聲譽，公司隻好買下了克靈，同時並購了聯邦地毯公司。但合並後公司利潤仍然下跌，顧客對公司的信心一旦失去就再也難以建立了。
1966年，是柯維特公司至為關鍵的一年。盡管1965年後6個月的銷售量比上一年同期高出10%，但利潤卻由1660萬美元降為1390萬美元。接著，在出現虧損的頭四個月中，柯維特公司的赤字由1965年的112萬美元增加到445萬美元。還有其它一些數字也說明公司遇到了麻煩：存貨周轉率比1961年降低了1/3，每平方英尺營業額降低了1/3。柯維特公司的股票從1965年5月最高峰每股50.5美元降到了1966年的13美元。在這種情況下，公司隻好放棄了其擴張政策，1966年隻增加了三家新店。公司的經營目標也轉向了管好現有的商店以及吸引更多的顧客上。
但出人意料的是，1966年9月25日，柯維特公司宣布與斯巴達公司合並。這是一家比自己小得多的折價經營商，1966年其營業額為3.75億美元，而柯維特公司是7.19億美元。盡管極不情願，柯維特公司還是被比它小的斯巴達公司合並了。法考夫本人也退出了管理部門，於1968年離開斯巴達開始經營珠寶業，並從此一蹶不振。此後的董事長查理斯·白森把注意力轉到對柯維特部門的嚴格控製，包括商品、成本、降價、提價、花費等各方麵。
盡管斯巴達集團對柯維特公司加強了經營管理，但柯維特一直沒有恢複活力。為了增加柯維特的盈利，公司試圖提高商品的價格，但這一舉動嚇跑了許多老客戶。盡管斯巴達的營業額曾超過10億，但為了盈利還得下一番功夫。白森努力想甩掉不盈利的部門，如超級市場等，但收效並不明顯。1970年，服裝部門受到了外國進口產品的猛烈衝擊。接著經濟蕭條也使零售行業大受損失。這一年，柯維特損失了370萬美元。
1971年，斯巴達又與艾倫房地產開發公司合並。公司為管理部門輸入了新鮮血液。但收效甚微——柯維特不是虧損，就是收支剛剛平衡。到1979年初，柯維特經曆了第三次易主，艾倫將柯維特51%的股票賣給了一家法國零售及生產商阿加切-威洛特公司，價格是3000萬美元。
新的主人讚同柯維特改變公司形象。在合理價格下，從低價形象升級為流行品質為主的形象。
但是虧損及資金危機繼續困擾著新的主人。到1980年時，這家法國公司已經背負5500萬美元的債務，麵臨倒閉了。最後公司決定逐步清算柯維特。到1981年僅剩的12家分店也被迫拍賣。
三、柯維特衰落的教訓
柯維特的衰落，主要歸咎於公司在快速擴張後的各個環節的管理極端滯後。