第一節“顧客”與“價值社群”
我一直認為，隻要有產品、服務、理念、形象等買給別人的組織，不管營利或非營利，都必須重視顧客滿意，第一步驟就是先辨認顧客是誰。隻有先認識顧客是誰，知道公司與自己要麵對哪些人或哪個人，才有機會落實到經營管理的層麵，如果不知道自己要體貼誰，又該如何提供這些顧客需要的服務呢？
相關規劃人員必須注意，在區隔顧客身份時，是否需要切割到單一的顧客，還是一群顧客，都要考量自己公司與產業的特性來決定，務必分類到足以提供讓該分類裏麵所有顧客，都可以滿意的服務的最適當狀態，這樣才是最恰當的分類。
甚麼是顧客。
顧客的存在，才使得企業能夠得以生存。對於每一個企業而言，“顧客”的定義就是會登門購買的人們，因此便幾乎將全部的可運用資源，例如人員、預算、廣告等，都投注在這些會上門購買的人身上，以期能夠獲得利潤。這樣的定義是否恰當呢？顧客的身份與角色是否如此簡單呢？錯估顧客是誰，不僅浪費公司資源，更重要的是，無法滿足原本應該滿足的那些顧客，傷害自己的競爭力。因此我們必須先對“顧客”下個定義。
甚麼是“顧客”呢？簡單來說，就是手中有錢可以消費的人，當然每一個人都是顧客，也許是過去曾經消費、現在正在購買、未來有機會上門的人，因此從時間來分類，“顧客”可能有三種型態：
一、第一種是過去的顧客。
就是過去曾經購買過企業商品的人。也許隻購買一次，或者經常購買；不論是順路經過的購買，或是有計劃的購買，凡是以前有過交易記錄的人都是“過去型顧客”。
二、第二種是現在的顧客。
就是當下正在和企業進行交易的人。包括第一次或重複購買的生意，隻要目前正在接洽，不論成交與否，都是“現在型顧客”。
三、第三種是未來的顧客。
第三種就是未來可能會購買的人。這個範圍最廣泛，從兒童到老人都有可能會在未來成為企業的購買者。就以兒童為例，即使他隻有八歲，也僅僅代表著他現在可能不是顧客，卻不能表示在未來的十年或廿十年的歲月裏，他不會成為下一個購買者。換言之，不論此刻有沒有能力購買，也許某一天會因為條件成熟而成為顧客。至於這個“成熟條件”的標準，將隨著時間及個人努力而變動，所以這些人當然都是廣義的“顧客”。
還有一種由學者提出，是以顧客所在的位置來分類，且廣為大眾所普遍認同的分類方法。根據“位置”的不同，我們可以把顧客區分為內部與外部兩種類型：
一、內部顧客：
就是企業內部的從業人員，包括基層員工、主管甚至股東都列入“內部顧客”的範圍內，而且計算方式也不限於單一員工，部門也是一種內部顧客關係。
若以“工作關係”來分類，一種是平行的支持關係，組織裏麵每個員工彼此獨立作業，困難發生則互相幫助，當然各部門之間的協調與合作，也是一種平行的顧客關係。
另一種是在命令煉（chain of command）上，主管部屬之間的內部顧客關係，部屬是主管的顧客，主管也是部屬的顧客，彼此協調完成部門內的工作。
第三種是從流程運作的觀點來分析，假如某乙的工作，是承接自某甲，而自己的工作在動作完成之後，又必須移轉給某丙，這種甲乙丙三人的工作就是一種承先啟後、連貫式的模式。此種模式不隻限於個人，部門或工作團隊也適用，這也是一種內部顧客的關係。
二、外部顧客：
內部顧客與外部顧客的分別，就在於是否處於組織界線之內，界限內部的就是內部顧客，界限外部的就是外部顧客。而且外部顧客還可以進一步按照身份是否明確來細分，包括顯著型與潛在型兩種：
第一種稱為顯著型顧客：必須具備下列的各項要件，才是某種商品或某個企業的“顯著型顧客”：
一、當想要購買某種商品時，已經具備了足夠的消費能力。
二、自己能夠很清楚的了解，對於某一種商品的需要。
三、可能曾經或是現在，是某一種商品或是某個企業的顧客。
四、可為業者帶來收入的顧客，通常也是同業所極力爭取的消費族群。
你我都是某些商品的“顯著型顧客”，隻要我們現在看一看身邊的各種家中物品，使用中的冷氣、冰箱，還有你手上的這本書，隻要你已經買下來，就表示你已經是這些企業的顧客。“顯著型顧客”之所以重要而為企業所重視的最主要原因，就在於他們能為企業帶來眼前的立即利益，是企業的衣食父母，對於企業的“即戰力”補給十分重要。
第二種稱為潛在型顧客：“顯著型顧客”之外的所有人，幾乎都是“潛在型顧客”，這類顧客也具有一些值得注意的特質：
一、目前未必有能力去購買某種商品，或者是礙於預算不夠。