思考一下，準備創業的同學，俺家樓下的這個小便利店戰略，沃爾瑪和7—11能學嗎？不但他們學不了，換一個其他居民小區，可能都學不了呢！
“壓強”原理在這個小便利店身上之體現，就是“別看我力量不大、實力不強，但我服務的人群極小、極準確，壓強算下來，非常之大”。
事實上，這個小店的老板已經開了好幾家分店了，都設在北京最高檔的樓盤社區內，老板十分敬業和精明。就算這幾家店，貨品也有很大不同，因為有的樓盤明顯住戶紮堆嘛——有的樓盤歐美人多，有的樓盤日本人多，還有的都快成韓國人小區了。
針對不同消費特征，他不斷調整貨品品類，總能狠狠抓住該小區的消費習慣，靠“送上門，一根蔥”的“把客戶培養懶”策略（理論上講，隻送一根蔥，從成本上講，是賠錢的），慢慢遞進式地鎖定這個樓盤住戶的大量日常消費。
這麼講，有點感覺沒？開個小便利店，沒多少錢吧？（那兩牆紅酒，是值好幾萬，但都是紅酒代理商免費鋪貨啊！）但綜合一看，居然利潤也很好，周轉率還很高！
要我說，該老板守著北京這麼多高檔樓盤，隻要按照原有戰略，不斷打造核心競爭力，自循環、自強大，恐怕沒個幾年，總資產過千萬，非常靠譜。
競爭對手覬覦豐厚利潤
回到俺們家樓下這家叫“樓間風兒”的小便利店，大家是不是覺得挺了不起的？啟動資金少，利潤率較高，周轉率也較高，不失為一個不錯的創業項目哈？
但是，問題很快就來了。
老雕這麼一說，尤其把“樓間風兒”便利店的模式那麼一分析，很多人都看懂了，關鍵詞也找到了：目標客戶狹窄而準確，為鎖定客戶而不惜某些單筆交易賠錢，服務上佳，定價稍高。（誰讓目標客戶對價格不敏感呢？例如，我從來不知道雞蛋賣幾塊錢一斤，火龍果獼猴桃最近的價格是漲是跌……尤其紅酒，牌子、年份太多，非常難以比較價格，多標個三五十塊，幾乎沒人能感覺到。比賣大蔥爽多了哈！）
接下來，另外兩家和“樓間風兒”便利店相同戰略的便利店也入住俺們家樓下了，“樓間風兒”該咋辦？
怎麼設置競爭壁壘
戰略被人看透了，競爭者來了，可“樓間風兒”的某些“壁壘”還未形成，怎麼辦？例如地理位置壁壘，“樓間風兒”就沒有，五六棟樓的一樓的空房間還有很多能租到；進價壁壘也未形成，因為超大規模采購，才能讓供應商低頭，小小便利店那點銷貨量，還不足以揉捏供應商；品牌忠誠度壁壘……就別提啦，小小便利店，哪有太多品牌可言呢？
“樓間風兒”便利店老板非常之愁眉苦臉，因為隔壁新開了家“敲鑼打鼓”便利店，定位和自己完全相同……
本來，“樓間風兒”的老板以為沒人知道自己偷偷摸摸悶聲發大財，她從來見人就說，“生意多難做啊！每個月都賠錢”，就怕別人知道她這小便利店其實每月利潤三四萬！結果，萬惡的老雕，輕輕鬆鬆就把她給出賣了……出賣了別的還好，偏偏把自己的全套“價值主張”和“經營策略”給講出來了，結果，引來該死的“敲鑼打鼓”便利店競爭。
“敲鑼打鼓”便利店整個一反麵典型！不會別的，就知道靠低價競爭！你一根蔥賣5毛，他就賣三毛九，雖說這個小區內的消費者對價格不敏感，但相同東西便宜點，誰都樂於接受。尤其同質化的東西，例如農夫山泉、可口可樂、舒潔衛生紙等，確實應了那句老話“沒有5分錢買不走的忠誠度。”
“樓間風兒”的老板該咋辦？還好，她也來聽老雕的創業課來了！
“泰森策略”與“劉翔策略”
“樓間風兒”老板聽老雕講課後，明白一道理，門檻低，當然競爭者跟進抄襲就很迅速，說白了就是，三歲小孩子賺到金元寶，誰不想搶啊？泰森拿著金元寶，你搶一試試？劉翔捧一金元寶，你追一試試？
所以“樓間風兒”麵對著該死的“敲鑼打鼓”低價競爭，要麼學泰森之路，也拚價格，把對手拚死！所謂傷敵一千自損八百；要麼學劉翔，一跳一跳的跳沒影了，對手不明白你跑哪兒去了。
“樓間風兒”老板因為是個聰明女孩——也是，不聰明，哪兒看得出原來高檔社區存在著巨大商機啊！所以，她決定學習劉翔策略。
劉翔策略是什麼？就是能力增長策略（相對的，泰森策略，是資金實力PK策略）。能力往哪方麵發展呢？
發掘新的價值主張。
發掘新的價值主張
我們需要再次審視“樓間風兒”所在的細分市場，挖掘挖掘其核心顧客都有哪些特征。
“樓間風兒”MM最後發現，自己原有的顧客群，尤其是核心顧客群（排除掉偶爾購買的那些顧客，比如老爺爺老婆婆、小孩子等非主流客戶後），都是些高收入、高知識、三十歲到五十歲間的人。
這些家夥呢，有一巨大特征，就是怕死！嗬嗬，意思是他們怕得更強烈些。這時，“樓間風兒”就出現一個新的價值主張核心：綠色。
我上次從“樓間風兒”便利店買西紅柿，送上來時，小夥計特意叮囑我，這個西紅柿比前幾天的貴不少，貴三倍呢，不過可是“有機蔬菜”！完全無農藥、無化肥，您生吃一個，就知道味道比那些化肥催起來的，新鮮太多了！
我一試，嘿，還真是，味道確實不一樣。就這麼著，我後來買西紅柿、柿子椒、土豆，都點名要有機蔬菜了。