企業文化構建分為基礎層和群體層兩個層麵，前者指打造企業和員工個體的關係，其中包含個體的三重激勵；後者主要是指塑造企業人格。
個體的三重激勵
企業文化的構建首先要解決人的問題。從個體來說，首先要解決的是老板自身的問題；從團隊來說，就是要解決全體員工，至少是核心員工的價值觀問題。
我們曾服務過一家生產新型建築材料的公司。這家公司不僅擁有很多技術專利，還代理國外新型防水、防火建築材料。隨著房地產市場的蓬勃興起和國家對基礎建設投入的不斷擴大，該公司的發展速度也在持續加快。於是，公司的員工也在激增，從過去的40多人猛增到300多人，尤其是銷售部，一下子成為公司最大的部門。
不過，該公司的老總最近有點兒煩悶，因為公司的銷售額已經連續3個月沒有大的提升，而他們的競爭對手的業務卻依然紅紅火火。
這家公司采取了很多改善措施，如跟員工溝通想法、請“勵誌大師”給員工講課、組織文化活動等，可員工看似忙忙碌碌，卻不見什麼效果，有力也不往一處使。問題究竟出在哪裏呢？
經過入駐調研，我們發現該企業存在以下突出的問題：
一是製度多。該公司的各種規章製度合起來有一大摞，卻都隻收藏於各部門領導的辦公桌內，並未得到切實執行。而且，很多員工反映，製定的製度並未征求員工意見，很多製度都不合理。此外，這些製度也不夠人性化，過於死板。
二是考核多。不管什麼崗位，都要考核。對於那些分工較細、工作內容量化度高的崗位來說，考核還相對容易些，而那些工作煩雜、處於中間服務環節的複合型崗位，考核起來就非常困難。該公司的一位員工，平時工作非常認真，可是某個月由於特殊原因遲到了三次，結果就考核不合格。可見，這樣的考核製度有失公平。
三是檢查多。該公司既非國有企業，又非政府機關，但其檢查項目一點兒也不比它們少。為了應付各種檢查，很多員工花費了大量的時間和精力，擠占了本該用於本職工作的時間。
四是會議多。有些會議連主題都不明確，而相關人員的材料也準備不足，致使會議開了不少，可問題就是得不到解決。
在對該公司做了大量調研工作後，我們最後得出結論：該公司在製度製定、績效考核、激勵機製、向心力等方麵都存在嚴重的問題。
製度應靈活變通，因為製度並不僅僅是為了規範行為，更重要的是能激勵人。績效考核也是如此，訂立績效製度的目的不僅在於發揮其激勵和約束作用，更在於持續檢驗企業的整體績效。
然而，很多企業都誤解了企業製度和績效考核的最終目的，導致製度和績效工具變成了製約員工的枷鎖。在這種情況下，企業如何能騰飛起來呢？
更進一步來看，該企業在設計激勵機製上也存在問題。
首先是薪酬計算體係複雜，沒有邏輯一致的指標和係數，頗具隨意性。
其次是考核有失公正，隻看銷售業績，不考慮其他因素。既不控製成本，也沒很好地發揮平衡計分卡的實際效用。這種考核導向將引起“吃老本”的問題，即用老產品排斥新產品。
最後是獎懲混亂。企業沒有具體的獎懲製度，一切都憑老板意思決定，這就容易使員工產生嚴重的負麵情緒。
更進一步看，該公司在人心凝聚上也可以說沒有任何建樹。要知道，人心如果不齊，不管做什麼事都很難做成。
根據這些結論，並結合該公司的具體情況，我們為其提供了以下解決方案：
首先，在製度層麵上捋順流程、精簡製度，實行人性化管理。
捋順流程：流程分為業務流、管理服務流、信息流、權力流、財務資金流等。流程是水，製度是渠，流程順暢就表明不需要更多的製度，多了也就變成了枷鎖。
精簡製度：以結果為導向，隻保留關鍵製度，剔除不必要的製度。
人性管理：製定適度的彈性工作製。以吃飯時間為例，中午一般都是12：00—13：00吃飯，但企業可以根據員工自身的工作情況，改為12：00—14：00之間任選一個小時吃飯等。
其次，在利益層麵上調整導向、考核關鍵，做到公平、均衡。