很多員工在工作中都會產生惰性，事情不著急都喜歡往後拖一拖。但是，這種“不著急，明天或者以後再做”的想法，常常會使計劃落空，工作變得一片混亂，隨之也會產生後悔、自責、煩躁的情緒，從而影響在工作上的進步，還容易由於混亂而發揮不出應有的實力，自然也就無法保證工作落實到位。
今日事，今日畢
“今日事，今日畢”，要求每一位員工都要養成這樣一種習慣：今天的工作不要拖到明天去做，上午的工作不要拖到下午去做，白天的事不要拖到晚上去做。
管理學家彼得·德魯克說：真正推動社會進步的，是默默地高效率工作著的人。而一個高效率工作的人，最重要的一點就是日事日畢，日清日高。
“今日事，今日畢”，是我們提高工作效率、保證落實的重要途徑與方法。“今日事，今日畢”，要求每一位員工都要養成這樣一種習慣：今天的工作不要拖到明天去做，上午的工作不要拖到下午去做，白天的事不要拖到晚上去做。
下麵我們來看看海爾著名的“OEC管理法”，它的核心也就是日事日畢，日清日高。
張瑞敏是海爾集團的CEO，他在海爾集團推行了“日事日畢，日事日清，日清日高”的製度。OEC管理法，即英文“Overall、EveryandClear”，O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C—Control（控製）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：每天的工作每天完成，每天的工作要清理並要有所提高。即“日事日畢、日清日高”。
這個OEC管理法由三個體係構成：目標體係一日清體係一激勵機製。首先是確立目標，而日清是完成目標的基礎工作，日清的結果又必須與正負激勵掛鉤才有效。它的實施需借助於一個“3E”卡，將每個員工每天工作的七個要素（質量、產量、物耗、安全、文明生產、工藝操作、勞動紀律）量化為價值，員工收入就跟這張卡直接掛鉤，每天由員工自我清理計算日薪並填寫記賬，檢查確認後交給班長。不管幾點鍾下班，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽上自己的名字交給車間主任。這樣的工作要求天天寫月月填，所以這個管理法的執行過程是非常枯燥的。但海爾一直到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象。
案頭文件，緩辦的、急辦的、一般性材料的擺放，都是有條有理、井然有序。
“日日清”係統有兩個方麵內容：一是“日清日高”，即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高，要求職工“堅持每天提高1%”，70天後工作水平就可以提高一倍，這個意思就是說把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地完善；二是。日事日畢”，即對當天發生的各種問題必須弄清原因，分清責任，並及時采取措施進行處理。比如工人使用的“三E卡”，就是每天、每件事、每個人，每個員工做完今天的工作後，必須填寫這張卡片，填寫完之後，他的收入就會跟這張卡片直接掛鉤。
對海爾集團的客戶服務人員來說，客戶提出的要求，不論是大事，還是雞毛蒜皮的小事，工作責任人都必須在客戶提出的當天給予答複，與客戶就工作細節協商一致，然後再照協商的具體內容辦理，辦好後必須及時對客戶反饋。如果遇到客戶投訴、抱怨，需要在第一時間加以解決，當自己無法解決時要立即向上級彙報。正是因為這樣，海爾集團的服務被評為“5A鑽研服務”，海爾集團的產品也成為世界一流的產品。
海爾集團的這種製度是對時間的珍惜，同時也是對客戶負責的一種態度。不論是對自己的工作，還是對客戶的服務，所有的事情都要在一定的時間內完成才有意義。事實上，海爾集團的成功在於他們充分認識到“今日事，今日畢”的重要性，他們在提高自己的同時，也得到客戶的信任。
作為員工，在落實工作的過程中，一定要時刻告誡自己：絕不拖延！事實上，拖延對員工來說是一種折磨，而且相當累人，隨著規定期限越來越接近，工作壓力也隨之會越來越大，這隻會令人感覺更加疲憊。對於每一個員工，日事日畢、日清日高的方法都是非常有效的。我們隻有日事日畢，才不會讓事情積壓起來；我們隻有日清日高，才會不斷取得進步。
隻要自己認為是對的事情，就必須馬上付諸行動，絕不可優柔寡斷。不能做決定的人，雖然不會有犯錯的機會，但同時也失去了成功的機會。
我們工作中遇到問題時不要拖延，應立即弄清原因，及時處理，否則就會像故事中的老農一樣，受盡痛苦。其實，很多事情並沒有你想象的那麼困難，隻要落實起來，你就會在落實中找出解決問題的方法。