優秀公司之所以優秀，不是因為戰略的完備，而是因為擁有強大的執行力。企業有什麼價值觀並不重要，重要的是如何堅持與執行。從這個意義上講，戰略沒有對錯。綜觀世界優秀企業，像 GE（通用電氣公司）、沃爾瑪、 IBM以及中國的海爾、聯想、華為等企業的成功，不僅僅因為擁有偉大的戰略，更重要的是他們建立了強大的執行原則與執行係統。向優秀的企業學習，最重要的就是學習它們不折不扣的執行力。
著名企業家馬明哲曾說：“一家企業的成功不隻在於戰略，更重要的是執行力。良好的執行力是企業戰略得到實施的必要條件，執行不到位，再完美的戰略也是空中樓閣，再恢弘的願景也是鏡花水月。 ”
為什麼計劃得很好就是做不到位？為什麼工作做著做著就走了樣？為什麼同樣的問題會重複發生？為什麼員工積極性時高時低？為什麼總覺得人才太少？為什麼我們做不到行業數一數二？為什麼……有原因嗎？有！
有工具嗎？有！
有榜樣嗎？有！
近 30年來，國內企業處於一個空前增長的階段，造就了大批“航母”級大型企業，海爾是典型的代表。它的發展也揭示了一個重要的事實——沒有優秀的執行力，就沒有優秀的企業。強大的執行力，是支撐海爾在激烈的市場競爭中獲得先機的保障。
每個到過海爾文化中心的人，都會看到一張發黃的稿紙，上麵有 13條規定，“不許在車間大小便”就在其列，也許有人會感到可笑，這樣的條款赫然在列，怎麼看也不像一個企業的規章製度。
那是 1984年，當時海爾是一個瀕臨倒閉的小廠，產品質量粗糙，管理混亂，遲到、曠工、打架鬥毆是家常便飯，甚至在車間抽煙喝酒、隨地大小便等惡劣現象比比皆是、隨處可見，更有一些員工明目張膽地偷竊廠裏財物。
張瑞敏來到海爾後的第一個規章製度就是“ 13條”，其中包括嚴禁盜竊工廠財物、嚴禁打架鬥毆、嚴禁在車間大小便等一係列現在看來是一個企業起碼應該做到，而在當時又的確存在的問題，張瑞敏到後，開始根除種種劣習。
“13條”沒有停留在紙上，而是逐步落實。張瑞敏抓住每一個違反製度的典型，但並不急於處理，而是發動大家認真討論，挖掘出這種行為的思想根源，讓員工深刻認識其危害性，認真反省，從而養成自覺遵守的習慣。這樣一步一步以理念為依據製定製度，整個團隊思想越來越統一，行動越來越迅捷、一致，形成了如今強大的執行力。縱觀海爾整個企業的運作，每一個方麵都有嚴格的獎懲製度作為支撐，一切行動聽指揮，有令必行，言必信，行必果，形成了頗具特色的海爾執行模式。
海爾作為一家優秀的企業，其執行力絕對是數一數二的。不僅僅是海爾，西式快餐在中國的典範麥當勞、肯德基，現今全球最大的零售企業沃爾瑪、全球最大的 IT公司之一 IBM，這些著名企業能有現在的成就，無不有執行貢獻的重要力量。沃爾瑪憑借“想到就做到”的執行力，把它的零售事業做成了全球的事業。 IBM最成功的一任 CEO郭士納更是將成功領導者的特征歸結到執行力上。
海信集團總裁周厚健認為，執行力低下是企業管理中最大的黑洞，再好的策略也隻有成功執行後才能夠顯示出價值。而企業執行力差，會削弱幹部、員工的鬥誌，破壞工作氛圍，影響企業的整體利益，長此以往，它將斷送企業的前途。
執行力是當前每個企業麵臨的突出問題，是構成企業競爭力的基本因素。再好的戰略也離不開優秀的執行力，再頂尖的企業也要保持強大的執行力，否則將在市場競爭中走向衰落。
國內外具有戰略眼光的卓越企業，都將執行力推崇為企業發展壯大的核心能力，這些無不啟發我們，執行力是關係企業成敗大業的關鍵之一。
每個企業都希望員工能高效落實經營決策，即擁有很強的執行力。但是員工執行動作不規範、中間環節的脫節，常常導致執行力扭曲。一條指令在高層的時候還是 100%，可是通過一級一級的傳達，到了基層就連 20%都不到了，甚至有的人還未意識到。要想讓一條指令、一項決策得到 100%的執行，監督與跟蹤必不可少。
成功的執行並沒有什麼奧秘，關鍵還是“做”的問題。正如一位成功學者所說：把簡單的事重複、反複做，也許我們就成功了。