玩具行業資深人士分析，全球經濟放緩，受金融危機衝擊，盡管該企業技術和規模在業內都處領先地位，但在這場廣泛波及中國出口製造業的危機麵前，合俊集團同樣“未能規避行業及業務環境造成的問題”。上海財經大學國際工商管理學院院長晁鋼令認為，代工企業受金融危機影響最大。
表麵上看起來，合俊集團是被金融風暴吹倒的，但是隻要關注一下最近兩年合俊集團的發展動態就會發現，金融危機隻是壓倒合俊集團的最後一根稻草。實際上，合俊集團本身的商業模式存在著巨大的風險。作為一個貼牌生產企業，合俊並沒有自己的專利技術，因此在生產中也沒有重視生產研發的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國的次貸危機發展成金融危機後，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業。
所以說，技術是企業的生命線，掌握了核心技術以及相關的設計，才能從根本上節約成本，才能真正的經濟獨立。如果技術上不占優勢，就隻能處於被動受剝削的局麵。而對於目前我國的企業來說，必須走出單純依靠低廉勞動力來賺取微薄利潤的被動局麵，必須要掌握產業鏈的中上遊，控製設計、原料采購、訂單處理、倉儲運輸、物流、批發以及零售等利潤空間較大的環節，這樣才能將自己的命運把握在自己手中，不再受製於人。
213．造血不足的現金流
在企業裏，現金流決定著企業的生存，而利潤決定著企業的發展，所以，現金流對於一家企業來說非常重要，其影響遠遠超過利潤給企業帶來的影響。如果現金流斷裂，即使企業未來的利潤再高，也無法解決生存問題。沒有了現金流的企業就等於在“等死”。
對於這一點，史玉柱有著最為深切的體會。史玉柱在上海鬆江買了一塊地，蓋了一個總部，把所有業務搬過去，而這裏的房子最高也隻有三層。究其原因，還要從史玉柱的第一次創業說起。
27歲那年，史玉柱借債4000元，開始創業。他利用報紙《計算機世界》先打廣告後收錢的時間差，幾個月內賺回100萬元。這一年，史玉柱創辦了巨人公司，夢想著建成中國的IBM。
1991年7月，“巨人”實施戰略轉移，總部由深圳遷往珠海，“珠海巨人新技術公司”迅速升格為“珠海巨人高科技集團公司”，下設8個分公司，成為僅次於“四通公司”的全國第二大民辦高科技企業，擁有M-6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等五個拳頭產品。
第二年年初，巨人大廈動土。這座最初計劃建18層的大廈，在眾人熱捧和領導鼓勵中被不斷加高，從18層到38層、54層、64層，最後升為70層，號稱當時中國第一高樓，投資也從2億元增加到12億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。
與此同時，史玉柱開始了多元化擴張之路，他將自己未來的產業集中在三個領域——軟件、藥品、保健品。1995年，巨人打響了“三大戰役”，這一年，史玉柱推出了三個領域30個新品，砸了1億元人民幣投放廣告。
回報也是豐厚的，後來家喻戶曉的保健品“腦黃金”竟然取代了漢卡，成為巨人最賺錢的產品，高峰時期，腦黃金每年貢獻的純利潤就有1億元人民幣。也正是在這一年，33歲的史玉柱聲名遠播，世界上著名的財經雜誌《福布斯》發布了一個“大陸富豪排行榜”，他名列第八。
而實際上，危機的種子已經悄悄發芽。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方麵的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團危機四伏。腦黃金的銷售額達到過5.6億元，但爛賬有3億多。
1997年初，隻完成了相當於三層樓高的首層大堂的巨人大廈停工，各方債主紛紛上門，巨人現金流徹底斷裂，史玉柱成了背負2.5億元債務的“中國首負”。不久，便黯然離開廣東。
從這個實例中我們可以真真切切地看到，現金流決定企業生死。無論企業的規模有多大，都不能缺少現金流。中小企業更是如此，那麼中小企來該如何掌控現金流呢？
第一，下遊原料企業先貨後款，對於除了第一次合作的下遊的原材料企業，為了表示誠意，需要提前支付貨款外，要盡量先貨後款。當然，一定要按章辦事，不要壓款，以免影響付款信用。
第二，對於客戶先款後貨，對於我們的客戶，第一次購買產品，一定要求對方先款後貨。此後，要隨時記錄各個客戶的付款情況，製定相應的付款條款。信用好的，可以降低預付比例，但最多不低於成本。一旦客戶拖欠，其信用水平就要立即降低，馬上提升預付款的比例。這樣，給客戶以警示，並能把風險降到最低。
第三，盡量租用大型生產設備。一些小企業賺錢以後，就迫不及待地購置廠房或大型設備，往往是錢花完了，企業也被債務壓垮了。所以，需要占用資金巨大、建設周期長的固定資產，一定要盡量租用。這樣，雖然短期內支付的租金相應多些，但能保留下足夠的現金流，支撐企業良性運轉。