探索式技術創新和利用式技術創新是企業的兩種基本的技術創新方式，在過去二十多年中，企業在落後於西方跨國公司的情況下以“市場換技術”，通過學習和模仿來實現技術上的趕超，在企業自身的技術創新過程中以對別人技術的改造、修補、調整為特征，這種長期的利用式技術的結果便是企業很難獲得核心技術和關鍵技術訣竅，很難通過技術的突破開辟一個新的產業或市場，即通過技術的修補獲得了當前生存的能力，但是卻失去了長期的發展潛力，導致了企業的可持續發展後勁兒不足。當然，這個階段中國企業也出現了不少的突破性技術創新成果，但是從整個產業來看，所占比重還是太小。
認識到利用式技術創新的不利影響後，近年來在國家自主創新政策的鼓勵下，企業開始重視探索式技術創新對企業可持續發展的作用，投入資源來大力研發新技術和新產品，但是近年來卻陷入了一個“探索—失敗—再探索—再失敗”的惡性循環中，降低了企業進行技術探索的熱情和動力。本文的研究結果表明，過多的探索式和利用式技術創新都會導致企業財務績效的降低，為了盈利，企業在資源分配上不能“走極端”，不能將所有的資源和精力都投入於一種創新之中。過於偏執到探索式技術創新活動中會導致企業無法短期內獲得現金流而可能過早夭折，而過於偏執到利用式技術創新活動中會導致企業很難適應市場變化和顧客需求的變化而失去長期的競爭力。因此，在這兩種技術創新的投入和研發上要把握好一定的度，避免“研發投入越多企業財務績效就越好”的認識誤區。
（3）CEO領導力的提升可以通過自我學習和鍛煉承擔多種領導角色並保持角色之間的平衡。
領導力高低的一個表現是領導者對不同角色的駕馭和把握能力，從當前對我國企業高層領導者的調查結果可以發現，領導者們已經意識到領導力對於企業發展的重要作用，但是對領導力的培養方式上尚存在不滿和不足之處。本文的研究結果表明，提高領導力的一種方式是培養領導者自身駕馭多種領導角色的能力，並能夠保持不同角色之間的平衡。這一方麵可以通過係統的組織培訓和實踐演練，另一方麵也可以通過領導者自身的學習和自我超越來達到這個目的。
CEO的二元領導行為不僅要求他能夠同時駕馭和表現出高水平的變革型和交易型領導行為，而且要平衡好兩種領導行為所帶來的角色衝突，因為這兩種領導行為對領導者自身的素質和能力提出不同的要求。所以，二元領導行為背後所暗含的假設是CEO能夠平衡好這兩種行為所帶來的角色衝突，而要能夠同時駕馭這六種角色，則不僅需要他能夠不斷學習和自我突破，而且要鍛煉自身平衡衝突的能力。例如，有些領導者隻擅長於設定願景和體恤關懷的角色，有些領導者隻擅長權變獎勵和例外管理的角色，當領導者所駕馭的角色比較少時，對其平衡能力的要求還不是特別高，但是隨著其角色和行為複雜性的提高，多種角色之間的衝突需要CEO具備較高的平衡能力。其他學者的研究結果也證實了這個觀點，認為能夠表現出較多種領導角色的領導者比表現出較少角色的領導者對企業績效的貢獻更大，而本文的研究結果也表明，能夠表現高水平的變革型和交易型領導行為的CEO也能夠帶來市場績效的提升，從而需要他能夠不斷學習和超越自身，通過學習和自我突破來獲得平衡能力的提高。
（4）探索式技術創新與利用式技術創新要協同發展，不能顧此失彼。
本文的研究結果表明，探索式和利用式技術創新的協同發展對市場績效的提升具有顯著的影響，這說明企業同時從事兩種不同類型的技術創新能夠帶來市場份額的擴大和市場占有率的提高。同時，我們還發現，過多地從事探索式技術創新和利用式技術創新並不會降低企業的市場績效。因此，在企業發展過程中，如果企業的目標是占領和主導市場，則可以同時加大對兩種技術創新的資源投入和資金支持，在通過探索式技術創新打開新市場和滿足新顧客的需求後，通過利用式技術創新來保留老市場和老顧客的市場份額，從而在開發新顧客的同時仍然保留了老顧客。需要說明的是，在同時從事兩種技術創新時必然麵臨著資源縮減和資金不足的問題，可以通過聯盟、並購、技術共享等方式來補充和擴大企業自身的資源基礎。