蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區經理都全權負責各自地區內的所有分店，並且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以後，蘇珊便提出了改組組織的問題。
一位副總經理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他們進行控製指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，隻有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。”
另一位副總經理搶著發言：“你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什麼分店的業務經理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規模這麼大，應該建立管理資訊係統。我們可以透過資訊係統在總部進行統一的控製指揮，廣告工作也應由公司統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話。就用不著花這麼多工夫去聘請這麼多的分店經理了。”
“你們兩位該不是忘記我們了吧？”一位地區經理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那麼所有的工作都推到了分店經理的身上；如果采用第二種方案，那麼總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這麼多的分店是不可能的。”“我們並不是要讓你們失業。”蘇珊插話說：“我們隻是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，並不是要增加人手或是裁員。我隻是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。”
討論題
1.有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革？
2.你認為該圖書公司現有的組織形態和討論會中兩個副總經理所提出的計劃怎麼樣？
虹光公司麵向市場優化企業組織機構
不斷改革企業管理體製，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。虹光公司近年來在組織機構方麵的改革主要有：
推行事業部製。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部製，而後實行獨立事業部製的決定，將廠部的八個職能部門重新合並成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重於製定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。
生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。早在20世紀80年代末期，虹光公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：（1）該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；（2）由於原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。虹光公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究後，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，於是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體係一年內勞動生產率提高了50％。
改革科研體製。1991年以前，虹光公司將研究所集中於總廠，負責全廠的技術開發，由於科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：（1）技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；（2）由於有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。