王嘉廉說：“我的任務是創造一個非常好的環境，在這種環境中我的員工應該能夠感覺到他們確實幹得不錯，而且他們的收入也應該比較好，我相信所有業界的人會發現他們的收入比他們應該得到的還要高。另外，我希望他們在工作時應該有樂趣。如果我能創造出這樣一種環境，能滿足這三個條件的話，那麼我的公司就會有非常快樂的人，他們工作的動力很大。我能雇到最好的人，我的公司才能成為最好的公司。”
現代人事管理能創造或建立一個如王嘉廉先生所說的健全的人事環境，使在此環境中工作的任何人安於工作，樂於工作，忠於工作。不但如此，而且非常樂意主動地把潛力、勞力與智慧奉獻出來。
比爾·蓋茨不斷地將自己和員工逼向極限，使微軟公司和全體員工一起接受挑戰，一起成長，一起享受領導時代的成就感。
3.知識共享
知識共享強調組織中人和人之間的交流。不少的領導者越來越重視不斷在組織中開展團隊學習，達到組織內部知識共享，讓大夥兒在組織這個大家庭裏成長、成功。日本東芝公司總裁西室泰三就說了這樣一段話：“我們東芝公司的職工是一個大的家庭，大家是因為各式各樣的緣分進入到了東芝，一起工作，一起學習，一起成長，一起共享知識的樂趣。所以大家必須共同努力，來追求共同的幸福。不隻是東芝職員的幸福，我們同時必須時時考慮到東芝公司之外的社會上所有人的幸福。我認為這一點非常重要。
學習創新型組織中的知識共享就是讓人們明白：知識隻有成為全體成員所共享的財富，才更具有生產力。知識共享和創新是組織的效率源。
創新活力的6大規則
有一個人曾經問愛因斯坦：思維的特點是什麼？愛因斯坦回答說：“如果讓普通人在幹草垛裏找一根針，那個人在找到一根針後就不再找了，而我則要翻開整個草垛，把所有散落在其中的針全部找出來。”這種由一點出發，持續擴散、不斷延伸、深入探索和力求創新的思維方法成就了愛因斯坦。
在一個競爭日益加劇、領導模式日新月異的時代，資本力量的重要性已經讓位給創新，沒有創新就沒有生存。領導必須實施種種規則，創造出極具創新意義的組織機構，才能在競爭中立於不敗之地。
1.像細胞一樣分裂再分裂
人類胚胎是通過細胞分裂發育的：1個細胞分裂成2個，然後是4個、8個、16個……有些細胞發育成手和腳，有些細胞發育成骨骼或其他組織。分裂和分化是成長的關鍵，對於一個機構而言也是這樣。如果一家公司不再分裂分化，其創新就會受到抑製，發展也緩慢下來。
分裂推動創新的途徑很多：
（1）它可以把人力和財力從桎梏中解放出來。
（2）它為具有創業精神的人才提供機會。
（3）由於規模較小、目標集中，各部門經理和顧客的距離更加接近。
（4）權力的分散可以阻止單位內部的自相殘殺，將潛在的威脅及早鏟除。
2.推崇轉悠管理
R·克羅克是“麥當勞”的創造者。有一段時間，麥當勞沒有獲取多大的經濟效益。經過仔細考察，克羅克發現造成公司效益不佳的一個重要原因是公司各部門經理躺在椅子上聊閑天兒，擺官架子，很少發現工作中存在的問題。
針對這樣的情形，克羅克想出了一個點子，他把所有經理的椅子靠背都鋸掉。開始眾人不理解老板的良苦用心，慢慢地，大家領悟到是老板要讓他們走出辦公室，深人基層，開展“轉悠管理”。
結果，麥當勞公司渡過難關，開始贏利，最後快速擴展，以致麥當勞成了美式速食的代名詞，克羅克也被企業界譽為“沒有國界的麥當勞帝國國王”。
轉悠管理，又叫漫遊管理或巡回管理，是成功領導者常常采用的一種管理方法：所謂“轉悠”，就是領導深入基層，了解實情，以明察秋毫，就地解決問題。
今天習慣坐在辦公室聽聽彙報、打打電話、發布文件的領導越來越少了。他們把“走出辦公室”作為自己的信條，身先士卒，而且嚴格要求手下的中下層管理人員也“走出辦公室”，多到基層去辦公。
3.知識創新
生活的真意在於創新。創新就是創造。生活創造人，人也創造生活，創造生活的人，生活給他以回報。
近年來，知識的發展，尤其是由計算機科學與技術的發展和管理的結合形成的知識工程，使得知識與人的關係發生了微妙的變化，它極大地縮短了知識學習和傳播的時間，為知識的應用和應用能力的迅速提高開辟了新道路，使人可以在盡可能短的時間內運用知識。正是在這種外在推動力和內在促進劑的作用下，每一位成功的領導者都會利用一切條件進行知識創新。