“卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的範圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控製一樣。”——現代管理學之父德魯克
在企業的成本中，有一項是支付給員工的薪酬，包括員工的工資、獎金、社會保險、離職補償、企業年金等，這種成本也常被稱之為人力成本。
對於一家經營良好的企業來說，企業的股東通常不會刻意的減少員工薪酬，因為這隻會招來員工的不滿，甚至辭職。因此股東在製定薪酬製度時，不應該太在意薪酬水平的高低，而應當將更多的精力關注如何用薪酬這一機製來激勵員工，尤其企業的高級管理人員和關鍵技術人員。
兩權分離
股份製公司的興起極大地提高了全社會資金的使用效率，隨著公司規模的不斷擴大，出資成立公司的股東可能沒有時間、精力和知識去管理這家公司，而社會中又有一些人有時間、精力和知識去管理公司，但沒有足夠的資本金去經營一家公司，這些人也常被稱之為職業經理人。
就這樣，股東首先作為所有者出資成立公司，擁有所有權，然後聘請職業經理人管理公司，職業經理人隻擁有經營權，承擔受托經濟責任，其經營收益和風險均由所有者享受和承擔，所有權與經營權從此就分離了，這就是現代公司治理中的“兩權分離”。
兩權分離在股份製公司產生之日起就一直存在，並決定了公司治理機製發揮作用的效果，這又對企業的利潤產生了重要的影響。因為職業經理人不僅希望取得股東支付的顯性薪酬，而且還希望能夠獲得更多其他的隱性薪酬，如閑暇休息時間、社會地位、個人聲譽、在職消費等。
然而這些隱性薪酬中的大部分都與股東利益相矛盾，因為股東總是希望職業經理人為股東創造最大的利潤，而職業經理人的收益不一定完全與企業價值一致，也就是說，理性的職業經理人會為了自身利益而非股東利益努力工作。
當兩權分離發展到這一步，股東就會自然提出一個問題：如何才能使職業經理人更好地為股東最大化利潤努力工作？為企業創造更多的利潤？如果沿著上麵的分析思路，可以很快的找到解決問題的答案，那就是，讓職業經理人的收益與股東收益（也就是企業利潤）相一致。
緩解之道在現實中，如果要讓二者的收益完全做到一致是不可能的，因為隻有當職業經理人與股東是同一人才能實現。盡管如此，這並不影響人們千方百計的緩解這一困局。其中有一個方法目前正在我國股份製公司，尤其是上市公司中逐漸被采納，這個方法就是股份支付。
通俗的表達就是讓高級管理人員也持有少量份額的股份，使得他們在為股東利潤最大化努力工作時，也能夠分享公司創造的利潤。
華為技術有限公司創立於1987年，總部位於深圳，經過20多年的拚搏奮鬥，從過去一家不起眼的民營企業，已經蛻變成了如今僅次於愛立信的全球第二大通信設備提供商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案。
華為技術有限公司2008年提交了1737項PCT（全球《專利合作條約》）國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶鬆下（日本）的1729項和皇家飛利浦電子有限公司（荷蘭）的1551項，名列PCT申請量榜首，入選中國世界紀錄協會世界專利申請世界之最，華為入選首批“國家技術創新示範企業”。2010年入選《財富》世界500強，也是繼聯想集團之後，我國第二家入選世界500強的民營企業，更是這500家企業中唯一一家非上市公司。
近年來，隨著華為的影響力逐漸增大，越來越多的人對華為成功背後的原因產生了極大的興趣。其中，有人將其歸因於虛擬股權的員工激勵機製，盡管這一機製備受爭議，但深入分析後，不得不承認為華為公司的快速發展在很大程度根源於虛擬股權的激勵。
事實上，由於華為是一家非上市公司，推行的虛擬股權與上市公司較為完善的公司治理機製中的股份支付，存在一定的差異，但從本質上講，二者都是為實現員工利益與股東利益盡可能趨於一致的目的。華為實行的虛擬股權實質上僅是授予員工分享企業紅利的權利，股權的多少也隻是計算紅利的數量，而擁有這些虛擬股權的持有人（員工）並不具有公司的表決權、決策權等其他股東權利。就這樣，華為將員工的利益與企業的命運緊密地聯係在一起，員工持股分得的紅利做為企業的一項薪酬支出，但這項舉措極大地發揮出了薪酬機製的激勵作用，為企業創造了巨大的經濟效益。股權激勵的負擔需要s注意的是，股份激勵並不是十全十美的，它在幫助股東激勵員工，尤其是高管時，如果運用不當，反而會加重企業的負擔，侵蝕企業利潤。