2004年和2006年，許建斌開設第二家和第三家連鎖店，遭遇資金緊張困境。實在沒有辦法，許建斌分兩次向包頭市商業銀行發達支行提出兩筆各150萬元的信用貸款申請，並分別於一個半月後和兩周後就拿到貸款。
於是，許建斌又立下了新規矩：今後隻和包頭市商業銀行打交道。
許建斌是包頭市商業銀行小企業貸款的眾多受益者之一。2005年7月，銀監會《銀行開展小企業貸款業務指導意見》出台後，在內蒙古銀監局和包頭銀監分局的指導和推動下，包頭市商業銀行從自身經營發展需要出發，主動實施戰略轉型，按照商業化運作的原則，大力拓展小企業貸款業務，取得了令人矚目的業績，一躍成為包頭市綜合實力最強的銀行業金融機構之一。2005年8月，包頭市商業銀行製定了“以市場原則和商業化運作為前提，以廣大市民和小企業為核心客戶，學習借鑒國際理念和先進技術，全力打造服務小企業的品牌銀行，全麵實現包頭市商業銀行可持續發展”的經營戰略，明確提出了“不與大銀行搶市場、爭客戶，將全行的業務發展重點轉移到服務小企業上來”的市場定位。3個月後，包頭市商業銀行成為國家開發銀行微小企業貸款項目合作的首家試點銀行，全麵啟動微小企業貸款項目。
戰略轉型後，包頭市商業銀行按照銀監會《銀行開展小企業貸款業務指導意見》的要求，出台了涉及小企業貸款管理、分賬核算、單獨考核、風險管理和人力資源管理等22個相關製度辦法及業務流程，小企業貸款機製日臻完善，業務進入穩健、快速發展的軌道。
如何做好小企業貸款工作，其中大有奧妙。李鎮西說： “小企業貸款難並不在於小企業自身，關鍵在於銀行怎樣提供服務，提供一個什麼樣的服務。實踐證明，推進小企業貸款工作，落實好銀監會提出的‘六項機製’（即利率的風險定價機製、獨立核算機製、高效的貸款審批機製、激勵約束機製、專業化的人員培訓機製和違約信息通報機製）十分關鍵。”
包頭市商業銀行按照市場化、商業化的原則確定小企業貸款價格。經過財務分析計算出小企業貸款籌資成本、人工費用大約為6％，考慮到商業風險，必須要有3％左右的風險加價，同時加上合理利潤，並考慮包頭市小企業貸款中可能生成的管理成本、當地銀行市場競爭狀況和民間借貸利率水平等因素，包頭市商業銀行最終將小企業貸款利率區間確定在12％—18％。
包頭市商業銀行還設計了靈活的擔保方式，一般不需要注冊登記式抵押，貸款額度2萬元以下的不設置抵押要求。這樣的操作方法保持了最低交易成本。
包頭市商業銀行合理的定價既符合小企業的承受能力，有效覆蓋了經營風險，又使自己獲得了豐厚回報。經核算，截至2006年6月末，包頭市商業銀行小企業貸款的資金利潤率達到4．67％，是大企業貸款資金利潤率的2．88倍。
為開展小企業貸款業務，包頭市商業銀行設置了獨立信貸機構，打造專業客戶經理隊伍。包頭市商業銀行指定零售業務部並成立微小企業信貸部專司小企業貸款管理工作。
在“分類管理、差別授權”的基礎上，包頭市商業銀行建立了完全獨立的審貸機構和工作機製，實行高效審批。在總部和各支行分別成立了單獨的小企業貸款審貸小組，作為唯一有權決定小企業貸款發放的決策機構。
包頭市商業銀行的貸前調查一般由客戶經理在1天內完成，並提出上會申請。單筆貸款要求在40分鍾內做出決策；貸款發放時，5萬元以下的貸款要求在3個工作日內辦完，5萬元以上的貸款要求在7個工作日內辦完。
目前，包頭市商業銀行平均每天發放小企業貸款15筆，日均放款額在千萬元以上。從現有的情況來看，高效的審批機製使包頭市商業銀行真正成為了一部安全高效的“放款機器”。
包頭市商業銀行注重服務和工作效率，形成了“隻能我等客戶，不能讓客戶等我”的創新服務文化。包頭市商業銀行小企業客戶經理在每筆貸款發放前，都要親自到客戶的經營場所進行實地調查，不再需要客戶提供各種資信證明和相關材料。小企業客戶經理還采取“掃街”策略，走街串巷，主動上門服務。
但包頭市商業銀行對“準客戶”的任何不誠實行為一律實行“零容忍”。包頭市商業銀行小企業貸款營銷影響了眾多小企業主誠信觀念的轉變。
包頭市商業銀行創造了注重“現金流”的風險控製文化，認為風險控製必須從識別客戶開始，強調小企業的現金流，重視對第一還款來源的考察。 “把希望寄托在抵押和擔保上無異於賭博”，李鎮西對記者說。