企業管理者們對待預算的態度可以用“欲罷不能”來形容。不編製預算吧，胸中無數，心裏不踏實；編製預算吧，耗時費力，年終將實際執行情況與預算目標一對比，大相徑庭，預算似乎又沒有什麼用。這一現象本身就說明企業預算管理過程中存在很大的風險。
企業的CFO們大都有這樣的深切體會，預算指標下達後，往往支出、費用好落實，收入、利潤難實現，也就是“花錢容易掙錢難”。問題出在哪裏？我們認為，主要在於管理者們沒有充分認識到預算的固有缺陷，沒有將企業的戰略、業務計劃和預算協調好，沒有根據企業所處的行業特點、經營策略和管理水平選擇適當的預算管理方式，沒有正確地識別、評估和管理好預算管理各環節的風險，在預算管理中也沒有很好運用現代的科學的預算管理理念、思想和方法。
“凡事預則立，不預則廢”，企業要想取得持續的成功，就必須不斷提高規劃、計劃和預算的能力，不斷改進企業的預算管理工作，不斷提高預算的執行力。我們認為，加強對企業預算風險的管理，無論如何強調都是不為過的。
全麵預算的構成
“凡事預則立，不預則廢”。企業的一切經營活動都是在計劃的引導下進行的。企業的計劃從總體上可分為兩類：一是業務計劃，二是財務計劃。企業的財務計劃就是預算，它反映了企業特定期間內預期經營活動所應達到的各項指標及其資源的配置狀況。企業的業務計劃是財務計劃編製的基礎，財務計劃則不過是業務計劃數量（價值量）上的綜合反映。所以，財務計劃與業務計劃有著天然的密切聯係。
企業的全麵預算（master budget，以下簡稱“預算”）由業務預算（operating budget）和財務預算（financial budget）構成。業務預算描述企業收益產生的活動，包括銷售預算、生產預算、采購預算、人力預算、費用預算，以及預計損益表等。財務預算描述現金的流入與流出，以及企業的財務狀況，包括現金預算、資本預算，以及預計的資產負債表等。
從內部控製的角度看，企業的預算具有雙重屬性：它既是一個風險管理的工具，同時本身也是控製的對象。企業預算的主要風險有：預算編製不完整，目標設定不合理。預算執行與控製不力，分析報告不及時且缺乏價值；預算考核不科學。如果對上述預算風險不能夠進行很好的管理，企業的經營目標必定難以實現。
本文是將預算作為一種被控製的對象來討論預算管理各環節的風險及其相應的內部控製的。
預算風險及其控製框架
預算管理是一個持續改進的過程。主要由以下三個環節構成：一是預算的編製環節，包括預算目標的確定，根據預算目標編製、彙總與審批預算。二是預算執行與控製環節。在這一過程中，非常重要的就是預算執行情況反饋與分析，並根據變化了的環境進行預算的修正與調整；三是預算考核與評價。
預算管理的每個環節都存在著一些風險，需要設計相應的內部控製程序與流程加強管理。
預算編製風險及其管理
預算編製的風險
企業預算編製環節的基本程序包括：目標確定與下達，預算編製與上報，預算審查與平衡，預算審議批準等。這一環節存在的主要風險有：
1.企業使命、願景的陳述過於寬泛或狹窄，缺乏長遠的目標與戰略規劃。例如，一些企業對長遠目標的表述是：做“國際一流的企業”，“在行業中做到數一數二”，等等。
2.經營戰略不明晰，職能戰略不配套。例如，某上市公司經營戰略是“資本加技術，發展與合作”。還是很多上市公司將自己的經營戰略表述為“集團戰略、品牌戰略、國際化戰略”等等，這樣的經營戰略太籠統、太模糊。經營戰略與職能戰略不協調的例子也很多。例如，某企業在經營上是采用的是成本領先的戰略，但與競爭對手相比，卻在生產這一職能戰略上追求質量的領先，引入更高素質員工，購買先進高價的設備，過分追求原料或配件的品質，等等。這就是經營戰略與職能戰略的不協調。
3.規劃（五年、十年）與年度經營計劃的聯結不夠緊密，對企業內部管理、外部環境的分析不夠透徹，總部與分支機構在預算目標上“討價還價”，造成年度目標過低或過高，預算目標的可靠性差。
4.部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的衝突。例如，銷售預算、生產預算不與資本預算（長期投資預算）相結合，則可能會使部分有效訂單不能實現。
5.預算指標單一。有些企業預算目標主要是收入和利潤，甚至不編製預計的資產負債表和現金流量表，隻編製預計的損益表。並且，某些指標的定義（如收入）與財務會計的收入定義差異很大，還有一些企業以回款率等指標來代替資產周轉率指標。這不僅會引起預算分析報告中數據運用上的混亂，還會影響預算考核與評價。
6.不能根據變化了的情況修正預算“假設”。預算的編製是建立在一係列的假設之上的，這些假設包括原材料的價格、銷售價格、員工薪酬、稅收和其他政策環境情況等。不少企業在編製下一年的預算時，往往不能及時根據變化的環境，及時修正這些假設。
7.預算編報不及時。有些企業上年11、12月開始編預算，當年2、3月份才能下達預算，待預算下達時，往往事過境遷，為時已晚。
預算編製風險的管理
我們認為，這一環節的風險管理主要應側重於以下方麵：
首先，做好企業的使命、遠景、戰略方向、戰略規劃、年度業務計劃與財務計劃（預算）的協調工作。戰略方向確認企業進入某一產業領域的限製條件與戰略目標；戰略規劃是在限製條件下做出的戰略決策或大致的行動方案；年度計劃與預算則決定著如何實施戰略也就是更為詳細的行動計劃。比如，國內有一家中藥廠商這方麵就做得比較好。其長遠的目標是要成為國內中藥企業前三名，衡量的指標是銷售收入；具體的年度經營目標是：計劃年度銷售收入比上年增長40%，銷售費用率控製在25%左右。銷售收入再按區域、渠道、產品結構等進行分解；實現目標的戰略是：產品銷售向終端轉移（醫院、藥店）；加強與代理商合作，拓展新的銷售區域；利用資金優勢，加強產品研發，更新生產與檢測設備，提高產品質量，等等。
其次，企業預算目標的科學與合理，是預算管理成敗的關鍵。這裏的關鍵有兩個，一是加強基礎數據的采集與管理，使預算目標的確立建立以可靠的基礎之上。例如，通過切片分析，公司的經理們可以了解到曆年各個季度、在各個地區直接銷售或間接銷售的情況各種各樣的切片分析的綜合運用，稱作“多維分析”。通過切片分析，再運用鑽取技術以及特別報告，公司的決策者可以查找出以往年度未實現或超額完成各項預算的原因，結合公司外部環境與營銷策略的改變，將計劃期的銷售與利潤預測建立在科學可靠的基礎之上。從目前的情況看，我們大多數的企業在預算管理實務中還未能做到這一點。我個人認為，缺少基礎數據的有效支持是預算效果不理想的一個極其重要的原因。二是提高預測的準確性。企業需要及時地分析外部環境變化、競爭對手的經營策略，正確確定企業的銷售收入、成本、費用和利潤目標。並且，為了提高預測的準確性，預測還需要從整體上進行。整體預測可以避免不切實際的假設，以及內部各指標預測的不協調。例如，當我們在預測銷售收入與盈利增長的同時，還需要考慮銷售收入的增長所需要的營運資本和機器設備的增長，以及資產增長所需要的資金來源。
第三，通過對上年經營業績的分析，根據企業的經營水平、季節變化、行業發展趨勢，以及成本的可控性等因素，給各部門下達切合實際的目標。預算目標體係應該在短期與長期、財務與非財務、領先與滯後、內部與外部之間取得正確的平衡，否則就會給預算的執行與考核造成隱患。在這方麵，平衡計分卡的指標設計理念值得我國國內企業認真地學習和借鑒。
第四，企業特別大型企業應該運用先進的預算管理軟件，不斷提高預算編製、彙總的自動化程度，以便預算能夠及時地上傳下達，避免企業的經理們被淹沒在海量數據的計算、審核之中，從而影響企業長遠規劃、經營戰略的製定與執行。
案例6-1：預算中的搏弈
A企業集團當時是國內著名的IT上市公司。集團下屬甲乙丙丁四個子公司。甲公司主營業務為電腦、服務器生產和銷售；乙公司的主要產品為外圍設備，包括打印器、終端等；丙公司主要生產ADSL、調製解調器、路由器等網絡產品；丁公司是軟件公司，主要從事應用軟件的開發和銷售。母公司實質持有各子公司100%的股份，各子公司董事長由集團副總裁兼任。
集團對各子公司的業績考核的基本精神是：完成預算收入、利潤等財務目標，以及其他非量化的業績指標（如製度執行、公司文化、安全生產等）後，按超額利潤的一定比例提取獎金。
A公司在確定子公司乙2000年預算目標時，集團總部與子公司經營班子始終達不到一致。集團總部要求利潤目標在上年的基礎上再增加10%；而子公司經營班子則強調各種不利因素（如因市場競爭激烈而需要對產品進行調價、廣告支出增加、競爭對手上年末將本公司在北京的一支服務團隊全部挖走，等等），認為最多隻能完成上年的利潤目標。
雙方僵持達1月之久。
最終，乙公司還是接受了總部的目標。但接受的原因卻出人意料。集團公司另一位副總裁（同時兼任丙公司的董事長），對乙公司的經營班子說了一句話：
“你們不幹，我幹！”
點評：
“良好的開端是成功的一半”，合理的預算目標是預算管理是否成功的前提。預算目標確定中的上下搏弈，是預算管理方式固有的缺陷。這也是國外一些優秀企業家指責預算主要原因。美國通用電氣公司（GE）的CEO傑克-韋爾奇批評預算管理的一段話廣為流傳：“預算是美國公司的禍根。預算根本不應該存在。做預算就是進行最小化。即表明你能夠做到多小。”
我們並不認同傑克-韋爾奇的觀點，企業不可能沒有規劃、計劃與預算。但我們並不否認合理確定預算目標的重要性。在預算編製這一環節，目標確定存在著巨大的風險，應引起國內廣大企業的高度重視。
我們也不讚成國內所有的企業都應該實施全麵的預算管理。詳見附錄《預算管理：形式、時機與要點》
預算執行風險及其管理
預算執行環節的風險
企業預算的執行環節，具體包括預算的執行與控製，預算分析與反饋，預算調整等。這一環節存在的主要風險有：
1.各責任中心控製重點不明確。
2.不能正確地核算產品成本，造成產品定價錯誤，影響了企業產品的競爭力或盈利目標的實現。
3.預算分析報告缺乏曆史的、基本的業務數據，缺乏行業數據，缺乏與競爭對手的比較，對業務數據的分析不夠深入，不能揭示經營中存在風險，不能對經營策略改變的財務後果進行評估。
4.不能根據外部環境和市場變化適時調整業務計劃與預算，從而造成企業資源的錯配。或者不按規定的程序隨意調整預算。
預算執行環節的風險管理
對於預算執行與控製環節的風險管理，我們認為，企業應重點做好以下工作：
第一，確定企業內部各責任中心預算的控製重點。企業的預算，從內容上看，由銷售預算、生產預算（包括直接材料、直接人工和製造費用預算），從層次上分，包括分支機構的預算和本部職能部門（分別屬於不同的責任中心，有些是成本中心、有些是利潤中心甚至投資中心），不少企業將大量的精力放在管理費用和生產成本的控製上，而對銷售收入的完成情況，存貨采購成本的控製重視不夠，銷售收入和存貨采購成本，恰恰是大多數企業預算執行情況不好的主要因素。
第二，適應外部環境的變化，正確核算產品成本。不少企業特別是大型企業，采用材料計劃成本和勞動定額的方式來核算企業的產品成本。但眾所周知，市場環境瞬息萬變，各種原材料、輔助材料價格的波動幅度越來越大，期限越來越短，企業必須及時修訂材料的計劃價格、消耗定額，以及勞動定額，否則就會造成成本核算的嚴重失真，扭曲企業的產品定價和產品結構決策，從而影響企業目標利潤的實現。
第三，將費用控製與價值創造相結合。有些企業犯有“大企業病”，行政建製的觀念依然很強，員工出差隻能坐火車，老總出差才能坐飛機，不能將費用支出與價值創造統一起來進行考慮，“揀了芝麻丟了西瓜”。而有些企業的職能部門，本來費用預算有結餘，支出也可以避免，但往往年終突擊將錢花完，以使來年預算寬鬆。
第四，企業應建立預算執行預警機製，提高預算執行分析報告的質量。預算執行情況的分析報告是控製的基礎，也是企業預警機製的重要組成部分。分析報告應該能夠反映出企業經營戰略的實現程度；應該可以從產品、渠道、區域等多個維度反映出企業預算執行情況；能夠及時地揭示出企業經營中存在的重要風險；能夠及時反映出企業戰略上調整或修正後的財務後果。
第五，關於預算的調整，我們認為過於強調預算的剛性或嚴肅性是一種不智的行為。如果企業出現以下情況，預算就應該及時、主動地調整：國家政策法規發生重大變化，致使預算的編製基礎不成立，或導致預算與執行結果產生重大偏差；市場環境、經營條件、經營方針發生重大變化，導致預算對實際經營不再適用；企業發生合並、分立等行為或內部組織結構出現重大調整，導致原預算不適用，等等，但預算調整必須基於“客觀”因素發生“重大”變化，應該按規定程序進行調整，並且，調整頻率不宜太高。
案例6-2 市場發生了變化：預算要不要調整？
大約是2006年3月底，我作為國內一家H股上市公司的財務顧問，參加了該公司一次預算調整的會議。
該公司是一家中藥生產和銷售企業，業務專一，采購、生產和銷售統一管理。2005年的全年銷售收入約為10個億人民幣，2006年的預算銷售收入全年為14個億左右，相關的收入、利潤指標已經分解到各季度。此次會議的召開，是因為銷售公司總經理提出：根據一季度的預算執行情況，全年預算收入和盈利目標不能完成，請求調整預算。
會上，兩種觀點爭執不下！
一種觀點認為：預算的調整，牽一發而動全身，銷售收入的目標的調整，會影響到生產、采購等各方麵業務計劃的調整，調整工作量巨大；另外，不能因為一季度的銷售遇到一些挫折就要調低預算，應該保持預算的嚴肅性。
另一種觀點認為：預算應該調整，以製定出更切合實務的目標，避免挫傷銷售人員的積極性和造成資源的浪費。
這時公司董事長對我說一句話：“教授，說說你的看法！”大家的目光轉向了我。
我的觀點：
首先，銷售公司總經理要求調整預算的理由不充分，分析不到位：我們為什麼完不成預算收入和利潤目標？是我們的營銷策略和市場策略不對，還是因市場需求不足引起的行業整體性下降？是完不成收入目標還是完不成利潤目標，還是兩個目標都完不成？如果我們對某些產品進行促銷（比如提高返點、降低價格）是不是能夠完成銷售收入目標，是不是需要考慮調整的隻是利潤目標？
其次，營銷公司有沒有考慮需要根據市場和行業變化作出修正和調整營銷策略？有沒有或者能不能及時測算因銷售策略改變帶來的相關財務後果，如果有，營銷公司應該在會上作出說明。
第三，若確實由於市場環境、經營條件、經營方針發生重大變化，導致原先的預算編製假設不再成立，公司營銷策略的適當修正與調整後也不能完成相應的預算目標，預算就應該調整，並且調整得越快越好，以避免資源的錯誤配置而造成更大的浪費。