一個企業從誕生的那一刻起，有很多因素決定著它的命運。充足的資本、尖端的技術、先進的設備、廣闊的市場前景……許多主管在執意追求這些客觀條件的時候，卻多多少少忽視了“人”在其中的決定性作用。“人”是永恒的主語，員工才是企業命運的主宰者，對於“人”，千萬不可大意，那些看似細枝末節的問題，卻是影響企業發展壯大的關鍵所在。
選人才事業興，選奴才事業衰
人才和奴才，雖然在字麵上都帶有一個“才”，但在本質上卻有著很大差異。前者有才，後者也有“才”，隻不過後者之“才”是歪才罷了。問題是，蘿卜白菜，各有所愛，有的管理者喜歡用人才，有的管理者喜歡用奴才，畢竟是現實生活中一個不爭的事實。這是為什麼？有人簡單地概括為八個字：人才難用，奴才好用。
這話是有一定道理的。在一些單位裏，有用的人才被閑置不用，而沒用的奴才卻被委以重任，“掌門人”往往振振有詞，美其名曰“不拘一格用人才”。某些人就是喜歡奴才，奴才聽話、順從和好用，可以不厭其煩地跑前跑後，並且還有領會意圖、投其所好、逆來順受、阿諛奉承等一大堆“優點”，如果再加上連著裙帶和沾點賄賂之類的微妙關係，那就是妙不可言了，用來“輔佐”，夫複何求？在這樣的主管眼裏，人才與奴才一比顯然沒了“長處”，靠邊站也就不足為奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一層，則是用人機製不合理。
“楚王好細腰，宮中多餓死。”有人喜歡奴才，就有人當奴才，這是奴才能夠生存的環境所產生的因果關係。試想，如果沒有人喜歡奴才，世界上怎麼會有奴才！可怕的是，選用奴才的結果，隻能是更加惡化用人環境，把事業搞得越來越糟。
在市場經濟條件下，一切競爭歸根到底是人才的競爭，重用人才，不用奴才，我們的事業才能立於不敗之地。
美國IBM公司的總裁小托馬斯·沃森是位經營企業的高手，其用人的特點是：選人才不選奴才。
小沃森自小生活在其父老沃森身邊，耳濡目染，非常崇敬和欽佩那些有本事的人。他從小就認識一位經理，叫雷德·拉莫特，這是一個極有能力的人。雷德·拉莫特認識IBM裏所有的人，無論老少，對人有著合乎情理和不偏不倚的看法；麵對老沃森敢於毫無顧忌地說出自己的真心話，敢於對小沃森提出嚴厲的忠告。小沃森說，這位經理對他教益極大，否則他會犯更多的錯誤。
有位“未來需求部”經理叫伯肯斯托克，是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森就會收拾他。於是決定破罐子破摔，打算辭職。有一天，他闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什麼盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在幹著因人設事的閑差，有什麼意思？”
小沃森的脾氣相當暴躁，但麵對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森並沒有發火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的好友，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機生意方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向輝煌的成功之路。
小沃森在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，恰恰是主管們的陷阱。相反，我總是尋找精明強幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”
選人才事業興，選奴才事業衰。主管一定要對這一問題有一個充分的認識，畢竟企業發展靠的是人才，而不是奴才！
多樣化的人才與後備人才的儲備
人才無疑是企業最重要的一種資產，尤其在社會變化越來越快，不確定因素越來越多的今天，更是如此。
對於一個球隊來說，主力隊員很強大，但“板凳”（替補隊員）不夠“深”（能力不夠），一旦主力隊員受傷或遇上“多線作戰”疲勞時，踢不過一支弱隊也就沒什麼大驚小怪的了。此理對於企業而言亦然，我們通常把這些後備人才稱之為企業裏的“板凳隊員”。
麥當勞，一個家喻戶曉的名字，它的服務水平、服務質量讓世界每一個人都佩服得五體投地，它的商業廣告涉足到每一個角落，甚至聘用剛剛學會說話的兒童來做——“一切美好，盡在麥當勞”。當你品味著香噴噴的漢堡甜脆的，你會感到一種文化的味道，而不僅僅是一種實惠的享受。
麥當勞作為一種時尚也好，一種文化享受也好，它的服務水平、服務標準、服務速度，都體現了高超的組織和管理水平，其所運用的一套有效的人事製度功不可沒。
多樣化的人才結構是麥當勞普通員工的一大特點，也是麥當勞公司招聘工作中的指導思想之一。正因為如此，麥當勞的職工不同於其他公司。按理說，畢業於飲食服務大學的職工應該占大半數，然而實際上隻占30%，40%的職工畢業於商學院，其餘的則來自在校學生、工程師、教師等。同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才組成的後備軍，它由許多名大學生組成，他們一邊上學，一邊利用空閑時間到餐館打工。這些後備人才將有機會成為麥當勞公司未來的總裁、經理，他們可以根據麥當勞安排的培訓計劃擔任各種職務，並且有可能是擔任當地麥當勞經理助理。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷構成新鮮血液，注入公司中去，為公司贏得更多的利潤。
那麼怎麼才能建立多樣化的人才培養和組合呢？當前的勞動力結構在技術與經濟發展過程中明顯具有多樣化的趨勢，這是因為經濟全球化使當代勞動力結構和勞資關係發生了巨大變化，日益多樣化的勞動力結構有利於加速企業創新。因此，管理者需要在企業內部建立富有彈性的人性化勞動力管理政策與體係。這些政策與管理體係包括彈性的工作時間與排班計劃、靈活的財務報銷與福利計劃、設立符合人才能力的工種和相應的工作環境、給予個人充分發揮潛能的職業機會。
麥當勞在很早就建立起一套專門用於後備人員的晉升製度。一般人才在麥當勞公司工作6個月以後都會成為麥當勞公司的雇員，一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上麥當勞公司的經理，可以在24個月內成為監督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型職業模式，每個人主宰自己的命運。適應快、能力強的人能夠迅速掌握各階段的技術，從而更快地得到晉升。這個製度可以避免濫竽充數，因為每個級別都要經常性地培訓，隻有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過此階段考試。因此，這種公平的競爭、充足的機會吸引著大量有能力的人才到此施展自己的才華，實現理想。
麥當勞的晉升製度是這樣的：
首先，必須當4～6個月的實習助理，在此期間，以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，在這些一線工作崗位上，實習助理的工作。並且應當學會保持清潔和最佳業務的方法，並依靠自己最直接的實踐來積累客觀良好的管理經驗，為以後的管理做準備。
第二，4～6個月後在每天規定的一段時間內負責餐飲工作，與實習助理不同的是，還要承擔一部分管理工作，如：訂貨、作計劃、排班、統計……來展示管理才華。
第三，8～14個月以後成為一級助理，即經理的護衛隊，與此同時肩負著更多的責任，並且在餐飲管理的各方麵要獨當一麵，管理經驗才能日臻完善。
第四，從此以後，會有一個歡樂的“度假期”，進入芝加哥漢堡大學進修15天，此時可以與全球管理經理暢所欲言，各抒己見、談笑風生。因為那裏是國際培訓中心，是理論與實踐相結合最完美的地方。當然，如果很羨慕這美麗的地方，可別忘了向麥當勞總公司請求，它一定會要你每年至少一次去美國芝加哥學習。也有很多人討厭這種循環往複的機械學習，可是麥當勞總公司並不這樣認為，“不想當將軍的士兵，不是好士兵”。這種最簡單的學習，是提高服務水平、服務質量的基礎，隻有熟練才能生巧。
克裏曼·斯通曾經說過：“全世界所有員工最大的福利就是培訓”，要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。
麥當勞的這種人事製度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並因此吸引了大量有才華的年輕人加盟，為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。
這種人事製度不僅吸收了一般工作人員參與，而且為麥當勞管理人才提供了廣闊的發展空間。
在麥當勞取得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始、腳踏實地、實事求是。炸土豆條、做漢堡包，是最簡單的工作，也是走向成功的必經之路，這對於那些在校的高才生來說是不是大材小用呢？用麥當勞總裁的話說：最偉大的人來自最平凡的工作。他們必須懂得：腳踏實地、實事求是、從零做起，是在這一行業中成功的必要條件。如果沒有嚐試，沒有實踐，那你又如何以管理者的身份對你的員工進行監督和指導呢？這是管理者最起碼的工作。
麥當勞以一流的服務、一流的質量贏得顧客的信賴，以與眾不同的人事製度、管理模式，招攬世界各國英才，也培養大批的管理人才，使它的“板凳”更有了“深度”。
成功和有效的員工培訓和培養計劃，不僅提高了企業員工素質，豐富了員工的職業技能，而且滿足了員工自我實現的需要，從而增強了企業凝聚力，是企業多樣化人才戰略的強有力武器。不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，更可以通過對員工其他技能的培訓，進一步開拓員工的潛能。同時，企業的獨特文化和職業技能，也為企業的後備人才烙上深深的印跡。
人才結構狀態需要互補
企業在用人時，如果讓兩個或兩個以上性格、學識相仿的人合作，看似能夠和平共處，順利完成任務，實際上除了把他們的缺陷加深、障礙增多外，最大的好處，也不過是將其僅有的優點擴大罷了。對企業來說，這些優點是不足以應付全部外來困難的。舉個例子來說，幾十把二胡一起拉《二泉映月》和一個擁有不同音階樂器的交響樂團合奏《第九交響曲》，哪個更好聽一些呢？答案不言自明，不同音階的樂器互相配合，高音與低音的互補，深沉與高昂的對襯，更能讓樂曲的精髓噴灑而出。
企業用人也是同理。在一個組織中，每個人才因素之間最好形成相互補充的關係，包括才能互補、知識互補、性格互補、年齡互補、性別互補和綜合互補。這樣的人才結構，在組織上常需“通才”領導，使每個人才因素各得其位，各展其能，從而和諧地組合在一個“大型樂隊”之中。
近來國外的研究表明，一個經理班子中，最好有一個直覺型的人作為天才軍師，有一個思考型的人設計和監督管理工作，有一個情感型的人提供聯絡和培養職員的責任感，並且最好還有一名衝動型的人實施某些臨時性的任務。這種互補定律得到的結果是整體大於部分之和，從而實現人才群體的最優化。管理者用人時不能不明白此理。
人才結構中的平衡互補原則，在現代企業的經營管理中起著越來越重要的作用，隻有了解了人才結構中的互補定律後，才能更好地用人。
丹麥天文學家第穀有著傑出的觀察才能，經過日積月累，他得到了大量天文觀察資料。盡管如此，他的學說仍然沒有擺脫托勒密地心說的束縛。1600年，第穀請了一位助手，德國天文學家開普勒。開普勒雖然觀察能力不及第穀，但他的理論分析和數學計算才能卻非常突出。他們兩人合作不久，第穀就去世了。在第穀豐富的觀察資料的基礎上，開普勒進行了大量的理論分析和研究，大膽地提出了火星軌道為橢圓形的開普勒第一定律，接著又提出了第二定律（行星與太陽的連線在相等的時間內掃過相等的麵積）和第三定律（行星公轉周期的平方等於它與太陽距離的平方）。開普勒行星運行三大定律的發現，有力地證明了它是第穀觀察才能與開普勒理論、計算才能互補效應的結晶。
用人除了要了解人才的才能互補、知識互補外，還應了解人才中的個性互補。無論在哪一個人才結構裏，人才因素之間都存在著個性差異，每個因素的氣質、性格都各有不同。例如，有的脾氣急，有的脾氣緩；有的做事細致、耐心；有的辦事麻利、迅速。這些不同的個性特征，都可以從不同角度對工作產生積極作用。如果每個人才因素都是一種性格、一種氣質，工作反而難以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易發生爭吵、糾紛。這和物理學上的“同性相斥”現象極為相似。個性互補，有利於把工作做好，中國女排的崛起就是個鮮明的例子。原女排教練袁偉民是這樣總結的：“一個隊十幾個隊員應該有各自的個性，這個隊打起比賽來才有聲有色。如果把他們的棱角都磨光了，那這個隊也就沒有希望了。”這話講得非常有道理。一般而論，人才都有著鮮明的個性特性，如果抹殺了他們的個性特征，就等於抹殺了人才，隻有把他們組織在一個具有互補作用的人才結構中，才能充分發揮他們的作用。
另一方麵，還要注意其中的年齡互補。老年人、中年人、青年人各有各的特長和短處，這不管從人的生理特點還是從成才有利因素來講，大都如此。因此，一個科學的人才結構，需要有一個比較合理的人才年齡結構，從而使得這個人才結構保持創造性活力。明朝開國皇帝朱元璋取得政權後的用人方針就是“老少參用”。他是這樣認為的：“十年之後，老者休致，而少者已熟於事。如此則人才不乏，而官吏使得人。”朱元璋的這一用人方針是從執政人才的連續性、後繼有人出發的。其實，它還有更高一層的理論意義，老少互補對做好工作，包括開拓思路、處事穩妥、提高效率等都意義深遠。
性別互補也非常重要。物理學上有條規則：“同性相斥，異性相吸。”男女都需異性朋友。人們隻要與異性一起做事，彼此就格外起勁，也就是人們常說的“男女搭配，幹活不累”。這種情形並非戀愛的情感，或者尋覓結婚對象，而是在同一辦公室中，如果摻雜異性在內，彼此性情在不知不覺中就會調和許多。以前的公司內，有些部門專是男性負責，有些部門全是女性，並非故意如此安排，實則是因工作上的需要，不得不如此。在純男性或純女性部門中，經常有人發牢騷，情緒非常不平穩。於是有人建議安置一些異性進去，結果情況大為改觀，他們不再那麼憤世嫉俗，而且工作情趣陡升，工作績效也大為提高。
現在越來越多的人都認識到，辦公室內若有異性存在，就可鬆弛神經，調節情緒。男女混合編製，不但能提高工作效率，也可成為人際關係的潤滑劑，產生緩和衝突的彈性作用。但是，男女混合編製要掌握一定的平衡規則。在眾多男性中隻摻雜一位女性，或者許多女性中隻有一位男性，這樣做也是不妥的。有效的男女編製至少要有20%以上的異性，同時也都希望彼此年齡能夠相仿，因為彼此年齡懸殊，可能會形成代溝，也不會合得來。現代的年輕人，多半認為男女交往是一件正當的事，對自己的行為也大多能負責，所以你無須過分擔心。
工作上不可能實行男女混合編製時，應經常舉辦康樂活動或男女交誼團體活動，增加男女交往機會。公司方麵也不妨鼓勵員工多參加公司以外的活動，總的說來，對公司是裨益良多的。
平衡互補的用人之道在現代企業管理中，地位越來越重要。規模越大，越需要在其人才結構中體現這一原則。
技術人才配置的規模效益
在經濟活動中，經營管理者采用小打小鬧的經營規模所獲取的經濟收入，顯然不及采用較大經營規模的經濟收入；個體的、分散的、零星的經營方式所具有的競爭實力和抗風險能力，顯然不及群體的、集中的、大宗的經營方式所具有的競爭實力和抗風險能力。在經濟學中，把後一種經營效果，即經營主體通過一定的經營規模而獲得的經濟利益，叫做規模效益。
類似的現象，在用人行為中也到處可見。
華北某市政府，先後從外地引進各類人才百餘名，其中約有87%左右的人才，由於分配到所在單位以後，被基層領導采用單打一的使用方式予以使用，其結果，不僅大多數部門沒有取得明顯的人才效益，甚至有不少人抱怨不如在原地區工作來得順手。
某市某企業，從中央某軍工企業引進了一位頗有才華的中年工程師。該企業領導花費幾十萬元為他買了一套住房，同時為其家屬安排了工作，還在現有財力、物力條件下，盡量為該工程師提供了優越的工作條件和生活環境。該工程師深受感動，發誓要竭盡全力為該企業做出奉獻。然而，由於該企業技術力量薄弱，嚴重缺乏和該工程師配套的其他技術人員，結果，該工程師一年內搞成功的新技術項目，竟比在原單位工作時減少了65%。
這些現象提醒我們：在日常管理活動中，單打一地使用人才，往往不及人才群體配置、協同使用效果顯著。
使用人才，一要集結，二要配套，這是一條十分重要的用人真理：人才配置中存在“規模效益”。因此，管理者在使用人才時應注意集結與配套問題。
一些有經驗的管理者，在對待人才的集結配套問題時，總是十分認真地考慮以下四個環節：
（1）集結密度
在某一單位、某一部門裏，同類人才的集結數量，究竟應該控製在一個怎樣的限度內，才稱得上適量。集結多了，容易造成人才過剩、人才浪費；集結少了，又會出現勢能偏低，火力不足。唯有集結適量，才能使人才資源得到最充分的利用和開發。
（2）集結時間
任何人才群體，都不可能在任何時間內都保持一成不變的集結常量。它必須根據工作任務的完成情況，隨著潮漲潮落的發展變化，不斷調整人員集結的形式和數量。集結早了，工作尚未進入高潮，人員閑著沒事可幹；集結晚了，工作又早已步入高潮，容易導致人少事多，難以招架的被動局麵。為此，必須選擇最恰當的時間，將優勢兵力集結起來，才能打一場精彩漂亮的殲滅仗。一旦發現退潮現象，就立刻將其中一部分多餘的人才抽出來，重新集結到另外一個正處於工作高潮的崗位上去加強火力。
（3）配套結構
人才集結，必須講究一定的配套結構。一是門類要齊全，既要有技術人才，又要有管理人才；既要有知識麵廣的通才，又要有知識精深的專才。二是比例要合理，各種能級的人才，按照高、中、低三個層次的搭配比例，可以是1：3：5，也可以是1：2：4，還可以是1：5：9，總之，應以融洽、協調、順手為原則。三是機製要健全，人才配套以後，要在建立理想的硬結構的基礎上，進一步建立理想的軟結構，促使人才之間產生良好的互補共振效應和激發良性競爭的心態環境。
（4）配套形式
為了充分發揮每個人才的積極性和創造性，應根據領導活動的自身需要和工作任務的不同性質，分別采取靈活多樣的配套形式，將各級各類人才卓有成效地集結起來。因此，配套形式必須有利於實現管理者製定的管理目標，必須有利於充分發掘人才資源。
在具體進行用人抉擇時，出於集結配套的考慮，管理者應分別做出下列明智的決斷：
（1）引進人才不必全部求高、求尖，應根據自己手頭掌握的人才配置狀況，本著缺什麼補什麼的原則，分別引進最急需的高、中、低各個層次的人才；
（2）當現有人員中缺乏相應的配套人才時，對於從外部引進一兩個優秀人才，就應該持審慎的態度，因為這些人才調來以後，往往會陷入孤掌難鳴的困境，很難取得什麼明顯的人才效益；
（3）在條件允許的情況下，人才個體引進往往不如群體引進，在一些發達國家之間，動用重金將某個人才群體（公司、研究所、實驗室、谘詢智囊機構）“連窩端”的情況，並不罕見；
（4）當某個拔尖人才在本單位處於孤掌難鳴的困難境地，而本單位一時還很難為他配置相應規模的人才時，隻要他本人願意，就應該允許他上外地區、外單位，與其他人才群體重新組合，以獲取新的更顯著的規模效應；
（5）為了避免不必要的人才浪費，管理者可以采取矩陣管理的方法，在甲任務開始上馬，人才需求量不大的時候，隻投入少數人才，到了任務全麵展開，進入高潮以後，迅速投入全部人才，最後即將收尾之際，又及時將剩餘人才轉入到乙任務之中去；