想要擁有持久的團隊凝聚力，就得塑造持久的團隊文化。然而，團隊文化處於不斷地發展之中，因此不可能有一種始終都行之有效的團隊文化，這就需要不斷去創新、完善，根據團隊發展以及凝聚力需要，實行文化創新。
聯想集團走的就是一條文化創新之路。20多年來，聯想從無到有，從小到大，其轉變過程中惟一不變的就是聯想創新的文化。
——從做事到做人的轉變
小公司做事，大公司做人。聯想企業文化的發展也是循著這一路子。
1994～1995年，當聯想還是一家“小公司”，才剛起步時，常說的一句話就是“要把5%的可能變成100%的現實”。這是聯想在當時的環境和條件下所表現出來的一種非常堅定的目標導向。因為這個時期聯想麵對的是關係到能否生存的競爭壓力，聯想人的首先任務是關注客戶需要什麼，什麼產品好賣，以及怎樣控製成本才能賺錢，考慮如何打出自己的牌子，經營意識就這樣一步步地建立起來了。毫無疑問在公司裏做事遠遠大於做人。
可是，當聯想把自己領進了市場的大門，完成了“做學問”向“做市場”的轉變後，就開始想怎麼為“長跑”做好準備。企業經營和管理的首要任務已經轉向了建立內部機製。誠如楊元慶所言：“一個企業要長遠發展，員工的行為需要規範，業務的開展需要規範，企業的管理也需要規範。”聯想向規則要的是“精準和效率”，把很多事情都放到一個個流程製度裏去規範它。再比如用“人模子”來統一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通變成固定的“早餐會”。所以，1996～1998年，聯想由“求生存”的目標轉移到了“求發展、求規模、求效益”上，為了做到更好地把握與控製，這一時期的文化目標是強調內部管理的規範性，強調對目標負責，進而強調“嚴格文化”。
當公司日益壯大，部門也越來越多的時候，聯想意識到，更大的發展不僅僅來自於規範的作用，更需要溝通協調，需要理解信任，需要增強企業親和力、向心力和凝聚力，於是公司開始重視團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理，多講支持，提倡“互為客戶”的理念，並推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。所以，1999～2000年聯想提出了“親情”文化——平等、信任、欣賞、親情。可以說，這種“親情”文化正是聯想發展成大公司所需要的企業文化，它能夠在組織內部樹立團隊意識，增進團隊成員彼此的感情，強化凝聚力。
——增加管理的濕潤度
聯想從小到大的發展過程中，有一個明顯的特點那就是年輕氣盛，這使得聯想是在不斷的出錯和改錯中成長起來，因此他們在工作中強調嚴管理。但是，由於企業發展得太快，許多重大而富有挑戰性的事情都是由年輕人去做。年輕人盡管有朝氣，但在管理和做事方麵更多地體現出剛性有餘、柔性不足，勇往直前的幹部和員工比較多，從而造成整個公司的濕潤度不夠。
經過不斷創新形成的親情文化，無疑成為增加公司濕潤度的核心武器。聯想的員工講了這樣一件事情：公司在香港有個活動，電腦公司的人到了香港都自己轉自己的去了。楊元慶在後來的一次總結會上對這件事發表了自己的看法：“很多人到過香港好多次，但有的隻去過一次，去過的為什麼不能帶著沒有去過的同事轉一轉？”楊元慶說的是一件小事，可這反映的是親情文化的內涵。企業內部的凝聚力，其實正是在一些小事上體現的。