準確地把握團隊目標，是團隊管理的第一步，也是團隊凝聚力產生的源泉。因為目標就是方向，它事關整個團隊及其所有成員的前途和利益。
代表中國民族企業的海爾集團，就是一支具有高度凝聚力的團隊。不過在創業初期，情況並非如此。
1984年，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠一年內換了四任廠長12月份，該廠的上級公司“青島家電公司”副總經理張瑞敏被調來擔任廠長。當時，企業人心不穩，散漫、隨便的工人們竟然習慣在生產電冰箱的車間裏隨地大小便。張瑞敏到任後主要幹兩件事：一是到附近村子借錢給工人發工資；二是整頓勞動紀律，製定了有13條內容的管理製度，其中一條就是不準在車間隨地大小便。而當時的外部市場狀況是，全國生產電冰箱的廠家林立，林林總總已有近100家，其中不乏“部優”、“省優”者，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，市場競爭十分激烈。
不過，張瑞敏很快就發現，當時國內家電市場雖有100餘家電冰箱廠平分市場，但尚沒有最優秀、具有導向性、引導消費的名牌電冰箱，因此，在張瑞敏領導下，青島電冰箱總廠做出了第一個重大決策，即實施“名牌戰略”，把海爾集團的目標定位在出名牌產品上。這個目標從此成為了海漁產人心中的一麵鮮紅的旗幟，引導著他們一步步走向成功和輝煌。
當然，為了實現這一目標，海爾人也麵臨著巨大的考驗。從1984年12月開始到1991年12月成立集團止，這個階段海爾就做了一個冰箱產品，沒做其他產品。當時許多企業是在追求產量、追求利潤，而沒有注意狠抓質量、把品牌搞上去，這些企業在當時看也取得了比較快的發展，像1988年的萬寶冰箱當時年產100萬台，而海爾當時年產量不到10萬台，海爾人自然也非常著急，“100萬台是什麼效益？10萬台是什麼效益？”但張瑞敏認為“當時我們職工的素質根本做不到那麼多，如果做了那麼多，你的質量就無法保證，沒辦法，還是老老實實地做吧”，“要做就做最好的”。
在80年代後期，海爾人在“名牌戰略”和“力爭第一”的目標的指引下，由一家小廠向中國家電知名大企業的目標邁進。
在1985年，青島電冰箱總廠就實現了“當年引進、當年開發、當年生產、當年扭虧、當年盈利、當年發展”的基本目標，很快走出了生產困境。接著，逐步轉變觀念、大膽改革，從提高產品質量人手，強化基礎管理，轉換經營機製，實現市場化的經營戰略轉變，穩紮穩打，於1988年終於獲得電冰箱“國優金牌”，一躍成為中國家電第一名牌。
到1991年12月10日海爾集團正式成立的時候，海爾已經積累了豐富的現代化管理經驗，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有文化凝聚力的員工隊伍，給日後的海爾發展打下了堅實的基礎。
其實，但凡世界500強企業，無不以偉大的目標為旗幟，並以此來強化力隊的凝聚力。
在通用公司韋爾奇的終極目標是使通用成為全球最具競爭力的企業。到目前為止，成果已經相當驚人，現在他的經營績效已經超越美國企業界的所有主管，他所創造及試驗的一些實際管理原則，足以作為21世紀全球企業的經營指南。而它所擁的那支高效而團結的團隊，也早以成為全世界無數團隊的楷模。