法則涵義：任何不安全事故都是可以預防的。
“海恩法則”是機渦輪機的發明者德國人帕布斯·海恩提出的，他強調，每一起嚴重事故的背後，必然有29次輕微事故、300起故事發生的先兆和1000起事故的隱患。當時被定義為航空界飛行安全的法則。這個1：29：300：1000的比例，是帕布斯·海恩經過多年觀察而發現的。
雖然這組數據可能會隨著航空器的安全係數以及飛行器的總量的變化而變化，但是還是深刻的說明了飛行安全與事故隱患之間的必然聯係。可是，這種聯係並不僅僅表現在航空領域，在別的領域也一樣。按照“海恩法則”的分析，如果出現了重大的事故，在處理事故本身的同時，還要處理事故的源頭和征兆，這樣才能防止類似的事件再次發生。及時的解決問題隱患，能夠有效地阻止事件的發生。該法則強調了兩點，第一點是事故的發生是量的積累的結果，第二點是技術再好，規章再完美，等待到操作時，也無法取代人自身的責任心。
如今，“海恩法則”被廣泛的引用到了生產經營的領域，很多企業都強調了“海恩法則”在安全生產等方麵起到了巨大的作用，但是，值得注意的是，企業的任何事故都是由人造成的，同時也是由人解決的。如果溝通不流暢，那麼，事故隱患是難被領導人察覺的，那麼也就意味著，災難來臨時，企業管理者可能對此還一無所知。因此，建立有效地溝通是危機管理的基礎。
現實當中，很多管理者對員工不夠重視，理所當然的認為員工已經了解了企業的情況，他們必須對企業忠心耿耿、為公司赴湯蹈火。但是，很多現實情況也證明了這種想法和做法都是失敗的。員工是很複雜很敏感的群體，他們認為他們的辛勤勞動以及對企業的忠心，是有權了解企業的最新信息的，同時也相信自己應該成為企業決策的一個重要組成部分。一般來說，員工都會把公司的事情與個人的事情聯係在一起，都會關注工作穩定性、公司士氣和團隊的配合等，也會關心企業是否會裁員、是否會減薪等等。更重要的是，他們可能會將這些東西與自己的人生、事業以及家庭等聯係起來。
上述的這些情況，隻有進行有效地溝通管理者才會知道，良好的溝通可以使員工專心工作，在企業內維持一種樂觀、上進的氛圍，上下溝通是至關重要的。員工是企業的觸角，不論在生產方麵還是在市場方麵，他們所掌握的都是第一手資料，處於風口浪尖，是最接近危機的“苗頭”的，如果企業缺少良好的溝通環境，那麼，這一消息就有可能不會及時的傳到管理者那裏，每解決問題晚一步，就意味著企業承擔著更多的風險。
20世紀50年代，日本經濟大滑坡，逐漸走向低迷，很多企業紛紛破產倒閉，日本鬆下公司也陷入了前所未有的困難之中，產品積壓情況嚴重。為了解決眼前的困境，有人向鬆下幸之助提了個建議，說：“咱們可以裁員一半，這樣就節約了成本，公司壓力小就能挺過這一關了。”這個消息不知道怎麼傳出去了，鬧得公司人心惶惶。
這時的鬆下幸之助因為生病住進了醫院，鬆下公司的兩位高級總裁井植和武久到醫院去看望鬆下，並且將公司裏發生的事情一五一十向鬆下幸之助彙報了。聽了他們的彙報後，鬆下沉默了很久，之後問他們說：“公司現在遇到了這麼大的困難，你們有什麼好的辦法能夠解決這個問題嗎？”井植想了想說：“我也覺得除了裁員沒有更好地辦法了。”鬆下從病床上欠起身，看這井植，目光堅定的說：“我已經決定了，一個人也不裁。”武久和井植聽了後，都大吃一驚，他們不明白鬆下幸之助為什麼要做出這樣的決定，在這樣艱難的情況下，養著這麼多職員，無疑會快速將公司拖垮。
看這迷惑不解的兩位得力助手，鬆下說：“假如我們現在裁員，別人就能夠看出我們的處境很艱難，別人的公司就會乘機跟我們講條件，打壓我們。如果我們一個人都不裁，業界就會覺得我們是很有實力的，自然就不敢小看我們，那些競爭對手便不敢輕舉妄動。況且，現在經濟危機這麼嚴重，這些員工都是為公司貢獻了力量的人，如果裁員，他們的生活怎麼辦？”武久聽後覺得鬆下幸之助的話很有道理，隻是很擔心，於是問鬆下：“我們已經沒有那麼多活分給大家幹了，怎麼辦呢？”鬆下回答說：“辦法我已經想好了，將員工的工作製改為半天吧，工資仍然按照從前的全天標準計算。”