目標高低的設置是一門學問，目標太低，員工沒有成就感、沒有奮鬥的激情；目標太高，員工覺得無法實現，就沒有執行的動力。
4.1怎樣的目標才是合適的目標
目標製定的SMART原則當中，有“可實現”這一要求。而目標的可實現性有兩重意義：一是目標應該在員工能力範圍之內可以達到；二是目標不能太容易達到，要有一定的高度和難度。
多年前有人在美國邀請15個人參加一項套圈的遊戲試驗：在地麵上釘一根木棒，給每個人10個繩圈套在木棒上，離木棒的距離可以自己選擇。
結果，站得太近的人輕易地將繩圈套在木棒上，很快就泄氣了；有的人站得太遠，一直套不進，於是也很快泄氣了；隻有少數人站的距離恰到好處，他們感到自己一定能夠達成目標，而整個過程也極具挑戰性。
這個試驗告訴管理者：目標經常達不到的確會讓人沮喪，但太容易達到的目標也會讓人失去鬥誌。所以目標的設置不僅要讓工作內容飽滿，也要具有可實現性。也就是說，我們的目標標準是“跳起來摘得到”。
目標過低會使員工率性而為，而過高的目標又會使員工灰心喪氣。因此，在確定目標的時候，應該根據員工的實際能力結合組織要求，選擇具有挑戰性的目標。適度的目標是渴望又可即的，有挑戰性的目標才能激發員工的工作積極性。
4.2案例：韋爾奇的超級目標
挑戰性的目標能夠激發員工的最大潛力，提高工作績效，同時讓員工在不斷地努力中開發自己的能力，獲得滿足感和成就感。因此目標要定得比目前所能達到的水平稍高一點，才是理想的。
通用電氣公司CEO傑克·韋爾奇在目標的挑戰性方麵提出了更進一步的概念，即超目標管理。韋爾奇的管理理念就是要“做就做到最好，然後再超越最好”。韋爾奇稱這樣的策略為“延伸”。對韋爾奇來說，延伸意味著超越目標。一般情況是，即使沒有實現延伸目標，企業主管們往往也會超越既定目標，對此韋爾奇還算滿意。
韋爾奇說，即使業務主管們沒能完成延伸目標也要獎賞他們，而不是懲罰。對通用電氣公司的董事長來說，關鍵是把績效目標設定得足夠高，否則很難發現人們能夠做到的最大可能。
韋爾奇所說的延伸僅僅意味著先找到可行的、合理的、在通用電氣公司的能力之內的績效考核目標——從贏利能力直到新產品引入。然後把眼界再抬高一些，更高一些，直到那些目標看起來似乎難以達到，需要付出超人努力才能達到。
正如韋爾奇指出的：“我們已經發現，在我們努力去實現看起來是不可能的目標時，我們實際上已經做了不可能的事情了。即使我們沒有完全成功，也比我們原來做得更好了。”
韋爾奇還強調：“允許人們不斷地延伸目標。從人們那裏取得最好的收獲不是靠壓縮預算，那僅是數字，而是讓人們能做得最好，並且從對去年的情況，從競爭對手的情況來衡量他們的進步。”
正是韋爾奇的這種延伸目標，使得通用公司的營運收益在公司108年的曆史上第一次增長了50%，並且這個數字是在一個極為嚴峻的全球經濟環境下出現的，就更加難能可貴了。
韋爾奇的超目標管理激發了員工的工作潛力，大大地提高了工作績效。目標是執行的方向和動因，是一種行為的激勵。因此，適當地設置較高的目標，可以有效地激發執行者的積極性。
4.3微管理：讓員工“跳起來夠得到目標”
管理者製定工作目標的時候要遵循這樣的原則：目標的製定既要具有高度，又要切實可行。
（1）充分調查員工的工作能力，針對不同的員工設置不同高度的目標。目標設置應堅持員工親自參與，保證充分的溝通，使工作目標能夠充分開發員工的潛力。
（2）個人工作目標的方向要與組織目標達成一致，讓員工的潛力為組織績效服務。
（3）對於能夠超額完成工作目標的員工予以獎勵，激勵員工向更高的目標努力，挑戰自我。
微管理小竅門：
1.目標應當保持一定程度上的伸縮性，當客觀條件發生變化時，可以適當調高或者降低工作目標。
2.挑戰性的目標不可一味追求高績效，員工潛力的開發也要循序漸進，不要給員工造成太大的壓力。
4.4微思考：於細微處每天進步一點點
·你給員工製定工作目標的時候是否希望他們將工作做得超過自己的期望值？你可否想過將這種期望轉化成具有挑戰性的目標實施下去？
·對於超級目標的製定，你有哪些建議和方法？