“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。管理者隻有將每件事情分到個人，才不會出現員工對某件工作冷眼旁觀的情況。
2.1責任分散效應——“見死不救”的心理
企業裏經常會有這樣的例子，一項任務沒有完成或工作出現了問題，上級開始追究責任的時候才發現，這件事情根本找不到具體的責任人。究來究去，最終或是不了了之，或是找部門主管來擔責。
雖然作為領導一定負有不可推卸的責任，但是像這種工作沒有具體負責人的情況，很大地影響著工作的執行效率。假設是管理者在分配工作的時候失誤，漏掉了某項工作，造成這件事情無人負責，很少會有員工主動去完成這項工作。企業中的事情無人負責，很可能會造成後續工作的中斷或拖延，延誤工期，造成損失。可生活中如果有些事情沒人負責，就有可能付出不可挽回的代價。
1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒吧間工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦！救命！救命！”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，凶手嚇跑了。一切恢複平靜後，凶手又返回作案。當她又喊叫時，附近的住戶又打開了電燈，凶手又逃跑了。她認為已經無事，回到自己家上樓時，凶手又一次出現在她麵前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。這件事情引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學工作者的重視和思考。
與社會輿論大聲指責當事人的冷漠無情、道德淪喪不同，兩位年輕的心理學家約翰·巴利和比博·拉塔內對旁觀者的無動於衷、見死不救作出了新的解釋。這種見死不救的現象被概括為“責任分散效應”或“旁觀者效應”。這種效應表示，在不同的場合，人們的援助行為是不同的。當某個人遇到緊急情況時，如果隻有一個人能提供幫助，這個人會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救就會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局麵。
2.2案例：分配到人，避免旁觀者效應
“責任分散效應”放到企業中，就是對沒有分配到位的工作做出“旁觀”，員工很容易產生“我不去做，自然有人去做”的心理，結果誰也沒有去做。
在這個問題上，海爾集團的一些做法值得我們借鑒。
到過海爾電冰箱廠的人會發現：該廠的衛生條件特別好，尤其是廠房窗戶上的玻璃，更是幹幹淨淨、一塵不染。之所以能有如此幹淨的衛生狀況，源於以前該廠的一個材料庫。由於經常有人會來參觀，廠內生需要保持幹淨衛生，可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持幹淨並不容易，如果請外人來打掃，既要花費一大筆錢，又怕商業秘密被外泄。所以，他們想出了一個高招：把2945塊玻璃分工到人，並在每塊玻璃旁貼上一個編號小條，條上有擦玻璃人和監督人的編碼。一人負責一塊玻璃，如果哪一塊髒了，直接找編碼上的兩個人就行。
正是因為每一塊玻璃都分到了具體的個人，每位員工都能明確自己的責任所在，知道自己的那塊玻璃隻有自己才會去擦，於是整幢大樓的玻璃都能保持幹淨。
由此可見，將責任明確到人是保證所有工作順利完成的前提。事事有人負責，員工就不會有旁觀者的心理，就不怕出了問題找不到責任人。
2.3微管理：明確責任，保證事事有人負責
管理者如何能夠明確每件工作的責任人，需要從下麵幾個方麵考慮。（1）事先將要分配的工作記錄下來，這樣可以保證對所有的工作做到心中有數，不出現遺漏。很多管理者喜歡口頭上交代事情，這樣往往隻注重核心的工作，輔助性的工作就可能被管理者遺忘，最後這些工作就沒人去管。
（2）分配工作的時候要有條理，明確具體責任人，並做好記錄。出了問題直接找責任人。
（3）一件事情隻有一個責任人。這要求我們把工作劃分清楚，足夠一個人承擔又不至於太過辛苦。
微管理小竅門：
1.要注意培養員工的責任心，把自己負責的工作認真做好，出現問題時勇於承擔自己的責任。2.培養員工的集體歸屬感，每個人都要為集體著想，時時刻刻銘記集體的利益，出現問題不要做旁觀者。
2.4微思考：於細微處每天進步一點點
·作為管理者，你在向員工分配工作的時候，是否明確了每一項工作的責任人？如果有些工作沒有落實具體責任人，出現問題後你是怎麼解決的？
·你有什麼方法確保每件事情都能夠有人負責？